組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化咨詢案例：企業(yè)改革，組織先行，市場(chǎng)導(dǎo)向，制勝未來(lái)
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時(shí)間： 2022-11-18
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客戶行業(yè)：制造業(yè)
問(wèn)題類型：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與管控模式、戰(zhàn)略調(diào)整匹配
客戶背景
客戶作為行業(yè)內(nèi)首家上市的民營(yíng)企業(yè)，早期通過(guò)與國(guó)際先進(jìn)技術(shù)公司合作，較早奠定了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，再加上國(guó)際化戰(zhàn)略領(lǐng)行業(yè)之先，可謂風(fēng)光無(wú)限。但時(shí)任公司實(shí)際控制人多元化投資，致使企業(yè)主業(yè)停滯不前，經(jīng)歷多次資本運(yùn)作后均告失敗，公司主體一度陷入“保殼”困境。作為企業(yè)全資子公司的下屬企業(yè)盡管一直維持著正常經(jīng)營(yíng)，卻也因缺乏更多投入而漸漸走向平庸，主業(yè)連年虧損，市場(chǎng)份額停滯不前。國(guó)資出手接盤(pán)后，一邊下大力氣狠抓質(zhì)量，一邊理順管理體系，在營(yíng)銷、品牌、研發(fā)、質(zhì)控等方面進(jìn)行全面革新。
現(xiàn)狀與問(wèn)題
新領(lǐng)導(dǎo)班子成立董事會(huì)，引入“務(wù)虛會(huì)”制度，建立了群策群治的決策體系和機(jī)制，一方面做到兼聽(tīng)則明，另一方面，發(fā)揮每個(gè)高管的積極性和能動(dòng)性。伴隨著企業(yè)管理模式的調(diào)整及戰(zhàn)略方向的變化，原有的公司組織架構(gòu)，特別是營(yíng)銷部門(mén)的組織架構(gòu)，不能完全匹配公司的管理模式，難以支持公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，調(diào)整迫在眉睫。因此，客戶與南方略營(yíng)銷咨詢達(dá)成合作意向，開(kāi)展此次營(yíng)銷咨詢項(xiàng)目，組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整作為其中一個(gè)咨詢模塊放在了項(xiàng)目前期啟動(dòng)。
分析與解讀
從前期訪談、調(diào)研分析，客戶現(xiàn)有組織在公司層面主要存在各自為政，注重小團(tuán)體利益，職責(zé)不清晰，甚至發(fā)展成為產(chǎn)品交付滯后等主要問(wèn)題。而在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也存在銷售乏力，組織功能缺失，管理幅度過(guò)大，新人存活難等一系列問(wèn)題。
職責(zé)不清晰，產(chǎn)品交付滯后：生產(chǎn)與營(yíng)銷之間溝通銜接不暢，每周召開(kāi)的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)，不能有效協(xié)調(diào)解決訂單生產(chǎn)問(wèn)題。會(huì)上安排或布置具體跟進(jìn)事宜崗位職責(zé)落實(shí)不明確，主要靠員工能力素質(zhì)進(jìn)行推動(dòng)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷部門(mén)的員工經(jīng)常跑到生產(chǎn)線去直接跟進(jìn)產(chǎn)品生產(chǎn)打包出庫(kù)發(fā)貨等問(wèn)題。
組織功能缺失，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力：受前期戰(zhàn)略及營(yíng)銷策略影響，客戶對(duì)大客戶的重視程度不足，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向性、戰(zhàn)略性重視不夠，追求短期目的，典型的表現(xiàn)就是組織更加短視，大客戶部設(shè)立又取消，由此引發(fā)一系列所謂的市場(chǎng)營(yíng)銷問(wèn)題，大客戶流失，大客戶輻射效應(yīng)缺失，中小客戶開(kāi)發(fā)難度增大，市場(chǎng)占有率逐步下滑。
管理幅度大，新人存活困難：新人進(jìn)到公司后，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)就派往市場(chǎng)任其自生自滅。沒(méi)有人教，沒(méi)有人管，沒(méi)有人提要求，只有人對(duì)他做結(jié)果考核，有業(yè)績(jī)留下來(lái)，沒(méi)有業(yè)績(jī)自己也呆不住，雖然名義上有團(tuán)隊(duì)，實(shí)際上卻是孤立無(wú)援，這是典型的孤兒和炮灰。原來(lái)只有大品類的銷售總監(jiān)、副總監(jiān)分南北片區(qū)直接面對(duì)全國(guó)眾多一線業(yè)務(wù)人員，根本無(wú)暇顧及。
南方略解決方案
項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)認(rèn)為客戶此次公司/營(yíng)銷組織優(yōu)化的主要目標(biāo)是：建立具有可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)能力的組織架構(gòu)。對(duì)內(nèi):建立高效運(yùn)行的組織體系，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理；對(duì)外:面向市場(chǎng)建立以目標(biāo)客戶為導(dǎo)向的高效營(yíng)銷組織，強(qiáng)化營(yíng)銷能力。優(yōu)化循序漸進(jìn)，分步實(shí)施，保證組織變革平穩(wěn)過(guò)渡。
調(diào)整方向：
在整體管控模式清晰、部門(mén)定位明確、權(quán)限劃分界定清晰的基礎(chǔ)上，結(jié)合客戶現(xiàn)有組織現(xiàn)狀，公司做如下組織的設(shè)置和完善：
針對(duì)公司層面的調(diào)整方向：
兩強(qiáng)：
強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)：強(qiáng)化和提升企業(yè)戰(zhàn)略管理意識(shí)和水平，為進(jìn)一步培育企業(yè)市場(chǎng)能力打下良好基礎(chǔ)，成立戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)，下轄?wèi)?zhàn)略發(fā)展部具體負(fù)責(zé)落實(shí)與執(zhí)行，讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃有措施保障、可執(zhí)行且有跟蹤、有反饋。
強(qiáng)化訂單運(yùn)營(yíng)：以業(yè)務(wù)訂單需求為導(dǎo)向，整合國(guó)內(nèi)國(guó)際銷售體系的不同需求，協(xié)助生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行合理化的物料與生產(chǎn)安排，同時(shí)監(jiān)督和協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)運(yùn)作體系以滿足整個(gè)銷售體系的不同需求，使銷售體系與生產(chǎn)體系更加有效的結(jié)合與聯(lián)系，以客戶需求為原則，調(diào)協(xié)生產(chǎn)運(yùn)作體系，達(dá)到提高生產(chǎn)效率和出貨進(jìn)度的目的。該部門(mén)是營(yíng)銷部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)之間密切聯(lián)系與溝通的重要樞紐，是協(xié)調(diào)生產(chǎn)各個(gè)部門(mén)之間資源，以達(dá)成業(yè)務(wù)訂單需求為目的的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
一通：
打通產(chǎn)品供應(yīng)鏈：以滿足客戶需求，提高客戶滿意度為前提，擴(kuò)展原有生產(chǎn)組織邊界，從接收需求、計(jì)劃制定、供應(yīng)采購(gòu)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、訂單交付六個(gè)維度進(jìn)行綜合統(tǒng)一管理。進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部溝通，提升內(nèi)部協(xié)作能力，從而提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)及經(jīng)銷商/代理商的需求響應(yīng)速度，真正實(shí)現(xiàn)提高客戶滿意度、降低存貨水平、提升企業(yè)管理水平，從而擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。
針對(duì)營(yíng)銷組織的調(diào)整方向：
營(yíng)銷中心的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)進(jìn)行公司品牌\產(chǎn)品推廣，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和客戶服務(wù)/維護(hù)，完成公司下達(dá)的營(yíng)銷任務(wù)，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。調(diào)整后的組織架構(gòu)如下：
三優(yōu)：
增設(shè)：在營(yíng)銷中心增設(shè)“大客戶部”，設(shè)立“大客戶經(jīng)理”及“大客戶專員”崗位，配合經(jīng)銷商加大監(jiān)獄、中大型服裝廠等大客戶開(kāi)發(fā)及維護(hù)力度，達(dá)到優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，讓業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)具有可持續(xù)性的目的。
增設(shè)：在營(yíng)銷中心增設(shè)“地推活動(dòng)推廣”部門(mén)，設(shè)立專職“地推經(jīng)理”及“地推專員”崗位，采用矩陣式管理模式，受地推活動(dòng)推廣部門(mén)直接領(lǐng)導(dǎo)管轄，同時(shí)又要配合一線銷售經(jīng)理|經(jīng)銷商開(kāi)展各類型地面推廣活動(dòng)，讓營(yíng)銷地面推廣活動(dòng)成為客戶營(yíng)銷工作的常態(tài)。
合并：結(jié)合目前整體營(yíng)銷市場(chǎng)運(yùn)作模式的調(diào)整，扁平化管理，按區(qū)域制對(duì)營(yíng)銷內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，組織不再分國(guó)內(nèi)、國(guó)際業(yè)務(wù)，統(tǒng)一采用“大區(qū)制”組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，營(yíng)銷體系一體化，全球化，國(guó)內(nèi)國(guó)際一盤(pán)棋，營(yíng)銷總監(jiān)兩手抓；銷售后勤人員合并納入綜合管理部，下設(shè)國(guó)內(nèi)/國(guó)際工作小組繼續(xù)開(kāi)展工作。
一定：
界定職能職責(zé)：按區(qū)域制對(duì)營(yíng)銷內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，明晰崗位職能職責(zé)，使組織架構(gòu)及所涉崗位更好地服務(wù)于渠道、業(yè)務(wù)模式；補(bǔ)足職能職責(zé)上的漏項(xiàng)、缺項(xiàng)，強(qiáng)化重點(diǎn)事項(xiàng)，對(duì)崗位職能職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充、完善及優(yōu)化。
針對(duì)組織建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)思考：
遠(yuǎn)期的組織設(shè)計(jì)方案，重點(diǎn)考慮適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要（3-5年），結(jié)合公司產(chǎn)品發(fā)展態(tài)勢(shì)，進(jìn)行職能層面和業(yè)務(wù)層面的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。
職能層面：繼續(xù)深化戰(zhàn)略管理的高度及重要性，設(shè)立固定組織部門(mén)——戰(zhàn)略管理中心，下設(shè)戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略管理、運(yùn)營(yíng)管理、流程管理部門(mén)，讓?xiě)?zhàn)略從意識(shí)到形態(tài)，從方向到執(zhí)行，從管理到監(jiān)督進(jìn)一步落地生根。
業(yè)務(wù)層面：結(jié)合產(chǎn)品線的市場(chǎng)現(xiàn)狀及發(fā)展前景，管理成熟度等綜合因素，建議客戶前期采用事業(yè)部型（部分產(chǎn)品線）+直線職能型的混合制組織架構(gòu)，讓事業(yè)部制在內(nèi)部逐步孵化，后期全面調(diào)整為全事業(yè)部制組織架構(gòu)。
項(xiàng)目啟示
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不僅要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向，還要充分考慮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境/策略、業(yè)務(wù)規(guī)模/組合、管理模式、制度體系、人員能力素質(zhì)、企業(yè)文化等眾多內(nèi)部和外部因素。同時(shí)，企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整不是一蹴而就的事情，組織架構(gòu)方案設(shè)計(jì)本身就是一個(gè)系統(tǒng)性工程，是一個(gè)從前期調(diào)研、設(shè)計(jì)、試運(yùn)行、調(diào)整、再運(yùn)行、到最終落地一步步完善的過(guò)程。所以，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)不光要兼顧短期目標(biāo)，還需要充分考慮不遠(yuǎn)的將來(lái)目標(biāo)，要有一定的預(yù)見(jiàn)性及前瞻性。
針對(duì)該客戶，南方略在具體進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，嚴(yán)格遵循了管理明確、客戶導(dǎo)向、專業(yè)分工與協(xié)作，執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)等多維度原則。結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，管理運(yùn)營(yíng)模式等，分別進(jìn)行了公司及營(yíng)銷部門(mén)兩個(gè)層級(jí)的組織架構(gòu)調(diào)整及優(yōu)化，完成該客戶的高效組織設(shè)計(jì)，對(duì)內(nèi)促進(jìn)了客戶的內(nèi)部協(xié)作效率，對(duì)外重整營(yíng)銷隊(duì)伍，為重塑品牌形象，強(qiáng)化售后服務(wù)奠定了組織基礎(chǔ)，為客戶順利度過(guò)公司階段性困境提供了支持與幫助。
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