自2005年以來，中國的工程機(jī)械行業(yè)市場便進(jìn)入了戰(zhàn)國時(shí)期，外資品牌卡特彼勒、小松、日立、大宇、愛茲等跨國企業(yè)紛紛進(jìn)駐中國市場，要么成立合資公司，要么直接入股并購，搶占山頭；國內(nèi)的三一重工、中聯(lián)重科、柳工機(jī)械、徐工機(jī)械等企業(yè)也強(qiáng)勢崛起，欲與外資品牌平分天下。

　　徐州，自古以來就是兵家必爭之地，從三國古戰(zhàn)場到臺兒莊大捷，從呂布、劉備到李宗仁等英雄豪杰，這個(gè)地方吸引了無數(shù)人的眼球。今天，我們再次將目光聚焦于此——徐州海倫哲專用車輛股份有限公司（簡稱海倫哲），這家脫胎于江蘇機(jī)械研究所的轉(zhuǎn)制企業(yè)，和我們頗有淵源，從改制之初，我們之間便有過第一次的成功合作。隨著中國工程機(jī)械市場狼煙四起、群雄逐鹿，海倫哲在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中也坐立難安了，因競爭對手的蠶食，宏觀大環(huán)境的影響，海倫哲的市場份額猶如坐過山車一般，迅速跌入了低谷。在這個(gè)“前有狼，后有虎，中間還有一堆小老鼠”的混亂、惡性競爭年代，海倫哲再次找到南方略，牽手合作，共赴難關(guān)，我們?yōu)楹愓茏隽艘韵聨撞绞崂恚?

　　第一步：聚焦主業(yè)，實(shí)施市場細(xì)分

　　沒有哪一項(xiàng)任務(wù)比聚焦主業(yè)對當(dāng)下的中國中小企業(yè)更具價(jià)值、更重要、更現(xiàn)實(shí)、更迫切，因?yàn)槲覀兂３Ｊ琴Y源不足的一方，是處于弱勢的一方。因此，我們只有集中有限的資源，用在最需要的地方，方能在市場競爭中取得勝利。

　　過去，海倫哲依靠國有背景，見到市場上什么賺錢就做什么，隨著改革的深入，市場在資源配置中的主體地位作用更加明顯，這種見到什么賺錢就做什么的做法，分散了海倫哲有限的資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的累贅了。我們通過與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行三天兩夜的研討，發(fā)現(xiàn)海倫哲的優(yōu)勢是在高空作業(yè)車和電力車方面，其他的吊車、消防車等工程機(jī)械作業(yè)車并不是海倫哲的強(qiáng)項(xiàng)，在市場競爭白熱化的當(dāng)下，過分發(fā)展其他業(yè)務(wù)反而會(huì)影響海倫哲的主業(yè)。為此，我們對海倫哲當(dāng)前業(yè)務(wù)單元的發(fā)展重新進(jìn)行了定位，如圖9-1所示，以構(gòu)建層次清晰、定位明確的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組合，確保海倫哲未來可持續(xù)性發(fā)展。

　　圖9-1 海倫哲的業(yè)務(wù)發(fā)展定位圖

　　對于其中的高空作業(yè)車，我們要求其做到內(nèi)練基本功、外修形象墻。何謂內(nèi)練基本功呢？就是構(gòu)建和完善過程管控；建立人才通道管理，構(gòu)建比較完善的拉力、壓力、活力機(jī)制，結(jié)合公司企業(yè)文化，提升團(tuán)隊(duì)的融合和活力；提升產(chǎn)品品質(zhì)，完善公司產(chǎn)品線，結(jié)合公司的優(yōu)秀設(shè)計(jì)能力，拉開與競爭對手的差距。而外修形象墻就是指精耕電力市場，樹立高空作業(yè)車最大供應(yīng)商的地位，不給任何對手機(jī)會(huì)。

　　相較于高空作業(yè)車，海倫哲的電力車則起步較晚，發(fā)展緩慢，內(nèi)部經(jīng)營管理不夠完善。有鑒于此，南方略要求海倫哲在電力車方面要做到：繼續(xù)鎖定電力大客戶，強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)與多個(gè)省、市電力公司的關(guān)系突破；不斷提升營銷隊(duì)伍的業(yè)務(wù)拓展能力，并用良好的動(dòng)力機(jī)制和管理平臺做保證。為了讓其更好的落實(shí)我們制定的電力車發(fā)展思路，我們?yōu)槠渲贫巳齻€(gè)方面的強(qiáng)化要求措施，如圖9-2所示。

　　圖9-2海倫哲電力車業(yè)務(wù)發(fā)展強(qiáng)力措施圖

　　第二步：關(guān)系捆綁，共同擔(dān)當(dāng)

　　臺灣人文大師柏楊寫過一本叫做《丑陋的中國人》一書，書中對中國人的丑陋一面、劣根性進(jìn)行了無情的批判，這種批判絲絲入骨，讀來句句讓人驚心。其中有一個(gè)觀點(diǎn)便是中國人缺乏信仰，沒有契約精神，不遵守規(guī)章制度。

　　同樣，在商道里面，這種劣根性也體現(xiàn)得淋漓盡致，大多數(shù)商人都見利忘義、見錢眼開，有契約不遵守而是搞關(guān)系。很多企業(yè)掌門人深知中國人的這種弱點(diǎn)與頑疾，便在市場競爭中，相互之間建立同盟，實(shí)現(xiàn)利益均沾，共同擔(dān)當(dāng)。而海倫哲便把這種利益同盟發(fā)揮到了極致，我們都知道高空作業(yè)車、電力車的目標(biāo)客戶都是市政工程監(jiān)管部門和各地的電力部門，這些部門大多是企事業(yè)單位，一般的企業(yè)很難將產(chǎn)品做進(jìn)去，產(chǎn)品做不進(jìn)去，企業(yè)便很難得到發(fā)展。于是，海倫哲便和各地的電力公司成立合資子公司，共同經(jīng)營與維護(hù)，分享經(jīng)營的成果，這種關(guān)系捆綁如圖9-3所示。

　　圖9-3 海倫哲與客戶實(shí)行關(guān)系捆綁圖

　　這樣做的好處主要有以下幾點(diǎn)：第一，最大限度的降低了風(fēng)險(xiǎn)；第二，順利地切入了當(dāng)?shù)氐碾娏κ袌觯坏谌?，通過傍大款樹立了品牌效應(yīng)；第四，進(jìn)一步加深了合作關(guān)系，真正做到了不同行業(yè)之間的歃血同盟。

　　第三步：直銷為主，分銷創(chuàng)新

　　在工業(yè)品企業(yè)發(fā)展的前期營銷中，為了解決企業(yè)品牌的信任問題，用戶與生產(chǎn)廠家都愿意直接接洽，以便獲得產(chǎn)品在技術(shù)、質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等方面的直接保障。主觀上，直銷的形式易于建立直接的信任關(guān)系。但是當(dāng)這個(gè)工業(yè)品品牌具有較強(qiáng)的市場競爭力、企業(yè)具有一定規(guī)模、產(chǎn)品具有一定市場份額、目標(biāo)用戶群規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，單一的直銷形式就無法滿足覆蓋市場、提升銷量、贏得競爭的需要了，應(yīng)該進(jìn)行渠道拓展的嘗試，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷模式的轉(zhuǎn)型。

　　華為從最初創(chuàng)業(yè)起，很長一段時(shí)間都把直銷作為自己唯一的銷售渠道的。在企業(yè)形成一定的規(guī)模，再加上正式向國際市場發(fā)起進(jìn)攻之后，發(fā)現(xiàn)隨著客戶群體的不斷擴(kuò)大，企業(yè)需要一種能為不同的客戶提供有針對性的全面的產(chǎn)品解決方案，因此，華為果斷地改變了直銷方式，雖然直銷一直是華為銷售生命線的渠道策略，轉(zhuǎn)而尋求制定一條新的銷售渠道。經(jīng)過不斷的完善改革，最終形成了今天的分銷商供應(yīng)渠道模式。 同樣，作為世界500 強(qiáng)的卡特彼勒和小松制作所，以及中國最大的印刷企業(yè)勁嘉科技等，都是通過渠道的變革實(shí)現(xiàn)了對新市場、新客戶和無法突破客戶的牢固占有等。

　　海倫哲之前一直正確地堅(jiān)持直銷渠道的拓展和經(jīng)營，這為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，提升了品牌競爭力。但也同樣面臨著一些區(qū)域的市場拓展較慢、公司管理難度加大、管理成本較高、新市場開拓等問題。為了進(jìn)一步提高海倫哲的成交率，我們對海倫哲現(xiàn)有直銷模式優(yōu)化升級為“456模式”，主要包含4個(gè)關(guān)鍵客戶關(guān)系突破工作、5個(gè)信息處理工作、6個(gè)成交關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如圖9-4所示。

　　圖9-4 海倫哲的直銷“456優(yōu)化升級模式”圖

　　而在產(chǎn)品分銷上，南方略工業(yè)品營銷咨詢團(tuán)隊(duì)為海倫哲確立在客戶所在地建立銷售子公司，利用銷售子公司，捆綁客戶、行業(yè)優(yōu)秀人才、內(nèi)部優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員、代理商，使之成為利益共同體；或利用客戶三產(chǎn)公司進(jìn)行分銷。海倫哲的分銷創(chuàng)新模式如圖9-5所示。

　　圖9-5  海倫哲的分銷創(chuàng)新模式圖

　　通過實(shí)施直銷，海倫哲最大限度的下沉了渠道，減少了中間環(huán)節(jié)，提高了各項(xiàng)政策從下達(dá)到執(zhí)行之間的效率。同時(shí)，通過實(shí)施銷售捆綁既傳導(dǎo)了壓力，也留住了各種優(yōu)秀人才，更瓜分了客戶的市場，真正實(shí)現(xiàn)了“一箭三雕”的作用。

　　第四步：360°客戶關(guān)系管理

　　在過去的發(fā)展歷程中，海倫哲憑借公司領(lǐng)導(dǎo)的正確決策和全體員工的努力奮斗，其產(chǎn)品在專用車市場上（尤其是高空作業(yè)車）已經(jīng)取得了優(yōu)異的成績。然而，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、行業(yè)的進(jìn)步及成熟，市場正朝著更加成熟、競爭更加激烈的方向前進(jìn)。海倫哲也正面臨著極大的挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)中最為關(guān)鍵和重要的就是——如何進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展思路的發(fā)展和轉(zhuǎn)變。

　　“如何建立新的業(yè)務(wù)拓展模式？”這個(gè)問題也已經(jīng)成為海倫哲未來發(fā)展的關(guān)鍵之所在。而要解決海倫哲未來業(yè)務(wù)發(fā)展模式的問題，我們需要面對和解決以下幾個(gè)方面的問題：

　　a.海倫哲當(dāng)前業(yè)務(wù)模式的優(yōu)點(diǎn)是什么？有什么不足？

　　b.行業(yè)中業(yè)務(wù)模式的發(fā)展趨勢如何？

　　c.海倫哲應(yīng)該設(shè)計(jì)何種業(yè)務(wù)模式以順應(yīng)行業(yè)的發(fā)展、應(yīng)對越來越激烈的市場挑戰(zhàn)？

　　我們通過內(nèi)診外調(diào)，發(fā)現(xiàn)海倫哲的業(yè)務(wù)開發(fā)仍然采取一種原始的單兵作戰(zhàn)、單點(diǎn)開發(fā)的方式，這種方式在海倫哲前期發(fā)展過程中確實(shí)起到了關(guān)鍵性作用。然而，隨著行業(yè)的不斷成熟和發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)面臨越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。原有的較為原始的業(yè)務(wù)開發(fā)模式難以整合公司、部門甚至員工之間的優(yōu)勢資源，單兵作戰(zhàn)、單點(diǎn)開發(fā)的模式已經(jīng)開始顯示其在業(yè)務(wù)開發(fā)中的瓶頸。

　　于海倫哲而言，為迎接未來市場所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該開發(fā)一種新的業(yè)務(wù)開發(fā)模式以替代當(dāng)前較為陳舊的模式，這也是海倫哲企業(yè)成長的必由之路。

　　方法總比問題多，只要問題出現(xiàn)，必然就有解決問題的方法，只是結(jié)果的性質(zhì)有好有壞而已。為適應(yīng)未來行業(yè)競爭及企業(yè)的發(fā)展，我們?yōu)楹愓苤贫宋磥硪欢螘r(shí)間的業(yè)務(wù)開發(fā)模式：360°客戶關(guān)系管理+信息支撐平臺構(gòu)建。

　　與海倫哲原有業(yè)務(wù)拓展模式不同的是，新的業(yè)務(wù)管理模式以海倫哲最重要的資源——客戶——為關(guān)注中心及著力點(diǎn)，通過拜訪覆蓋、邀請?jiān)L問、技術(shù)研討、聯(lián)誼交流、項(xiàng)目銷售、交付協(xié)調(diào)、維修服務(wù)等一系列標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程的打造，努力塑造海倫哲“一切為了客戶”的業(yè)務(wù)發(fā)展理念，將客戶的滿意度作為企業(yè)經(jīng)營的核心理念，從而提高客戶滿意度，將與客戶之間的關(guān)系做深、做實(shí)。

　　除此之外，為進(jìn)一步有效開展客戶關(guān)系管理工作，我們還為海倫哲打造了后臺信息支撐平臺，通過各種途徑的信息收集、匯總、整理，以盡量全面地掌握客戶信息，為業(yè)務(wù)人員的相關(guān)決策做好信息方面的支撐，以有利于業(yè)務(wù)員開拓市場，服務(wù)客戶，最終提高客戶對海倫哲的滿意度，加強(qiáng)雙方進(jìn)一步合作的意向。眼界決定境界，專注鑄就輝煌。海倫哲通過引進(jìn)我們的系統(tǒng)營銷及解決方案營銷，成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型、升級。當(dāng)2008年政府4萬億元投資“鐵公雞”的時(shí)候，工程機(jī)械行業(yè)的許多企業(yè)紛紛擴(kuò)大產(chǎn)能、增加產(chǎn)品線，在短時(shí)間內(nèi)得到了較大的發(fā)展。但從今天來看，盲目的上馬各種項(xiàng)目，必然造成產(chǎn)能的過剩、惡性價(jià)格競爭的出現(xiàn)，如今工程機(jī)械行業(yè)的許多企業(yè)都處于極端艱難時(shí)期，有規(guī)模和資產(chǎn)大如牛的三一、星馬，也有小如螞蟻的其他工程機(jī)械企業(yè)，無一不是在艱難度日。

　　東邊日出西邊雨，道是無晴卻有晴。海倫哲專注于高空作業(yè)車和電力車等細(xì)分領(lǐng)域，迅速在該領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了做大做強(qiáng)，并且于2009年在深圳創(chuàng)業(yè)板成功實(shí)現(xiàn)了上市，股價(jià)一路飆升。