青海生元集團(tuán)位于中國有名的〝夏都〞西寧市，是一家多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，經(jīng)過集團(tuán)董事長多年的拼搏、創(chuàng)業(yè)和不懈努力，生元集團(tuán)積累了雄厚的經(jīng)營實(shí)力和社會資源，形成了以西藏福鑫礦業(yè)開發(fā)有限公司、青海盛源房地產(chǎn)開發(fā)有限公司和青海金星水電站為核心的多元化經(jīng)營格局，其產(chǎn)業(yè)涉及金礦、房地產(chǎn)、水電站、建筑安裝、賓館等。在未來的發(fā)展路向上生元集團(tuán)是清晰而明確的，經(jīng)營領(lǐng)域仍是以金礦開采、水電站運(yùn)營和房地產(chǎn)開發(fā)為主線，其重點(diǎn)是加快房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)投資開發(fā)---回收---再投資---再開發(fā)的良性循環(huán)經(jīng)營策略。

　　青海生元集團(tuán)在第一代領(lǐng)導(dǎo)人〝務(wù)實(shí)〞〝勤奮〞風(fēng)格的帶領(lǐng)下，以金礦產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的〝原始積累〞，并在〝永不滿足〞〝冷靜分析〞的理念下積極地向地產(chǎn)、水電站、建筑安裝、賓館行業(yè)勇敢〝試水〞，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)由單一的能源行業(yè)向以地產(chǎn)為核心的多元產(chǎn)業(yè)成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但是，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后急需〝大踏步〞發(fā)展的生元集團(tuán)在內(nèi)部管理上可以說仍處于民營企業(yè)管理的初級階段，管理理念落后、體系不健全、制度不完善，已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，嚴(yán)重制約著企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。典型的家族企業(yè)，所有權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、財(cái)務(wù)支配權(quán)高度集中于董事長一人，缺乏有效的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)支持與配合，經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)很大，一旦失誤后果難以控制。

　　在這樣的企業(yè)背景下，要實(shí)現(xiàn)青海生元集團(tuán)的二次騰飛，必要借助外部的智力支持，對集團(tuán)的管控模式進(jìn)行統(tǒng)一的科學(xué)設(shè)計(jì)，對集團(tuán)核心競爭團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組建和鍛造，力爭經(jīng)過2-3年的努力使公司整體管理水平達(dá)到一個高度以支持對集團(tuán)各個下屬項(xiàng)目的有利管控，確保集團(tuán)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

 

 

　　南方略項(xiàng)目組進(jìn)入青海生元集團(tuán)后，進(jìn)行了系統(tǒng)、深入的內(nèi)部調(diào)研工作，以便對企業(yè)進(jìn)行全面〝把脈〞，生元集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展〝瓶頸〞可以用〝三無〞來高度概括，即〝無良性企業(yè)文化〞〝無集團(tuán)管控手段〞〝無高效的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)〞：

　　1、企業(yè)文化方面：保守、落后的企業(yè)文化建設(shè)，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展的需要。

　　1）“一言堂”式的管理風(fēng)格，造成企業(yè)高速發(fā)展壯大的可能性降低，經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)倍增。例如：家長式管理風(fēng)格特點(diǎn)，很容易挫傷公司管理層的自信心、積極性和主動性；企業(yè)團(tuán)隊(duì)主觀能動性不能發(fā)揮，極易形成為“僵化的棋子”，及被動工作的局面。

　　2）企業(yè)極度缺乏“信任文化和機(jī)制”，造成整個公司和團(tuán)隊(duì)“人浮于事”，現(xiàn)代化企業(yè)健康發(fā)展路程變得遙遙無期。例如：“家族化”的企業(yè)特點(diǎn)演繹過度，對自己管理水平的不自信，造就不信任“外人”，“任人唯親”；“草根”情結(jié)根深蒂固，管理理念落后、麻木，“孤膽英雄和原始作坊”痕跡過重，不能與時俱進(jìn)；自身的成長局限同時還表現(xiàn)在，對待外來專業(yè)人才使用存在誤區(qū)，不能充分調(diào)動和發(fā)揮其潛能和專長，外來人才流動過于頻繁，增加企業(yè)人力成本。

　　3）正常、融洽的溝通氛圍和機(jī)制，也是現(xiàn)代健康和優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)的基本要求，但“生元集團(tuán)”極度欠缺：

　　a）公司高層之間的溝通不暢。例如董事長和總經(jīng)理缺乏正常和有效的溝通，造成企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間疑慮重重，長期以往，血路不通、供血自然不足，企業(yè)活力自然降低；

　　b）公司管理層上級和下級之間溝通不暢。例如常規(guī)的溝通會議、匯報(bào)機(jī)制極度缺失。事到臨頭才“口頭匯報(bào)”和“口頭指揮”，缺乏理性分析決策和系統(tǒng)規(guī)劃布置，“救火隊(duì)長”角色和現(xiàn)象時常發(fā)生；長期以往，自然經(jīng)絡(luò)不通，手腳麻木，嚴(yán)重的將“半身不遂和中風(fēng)”。

　　2、集團(tuán)管控手段方面：組織體系建設(shè)存在嚴(yán)重缺陷，“生元集團(tuán)”現(xiàn)有的組織體系職能規(guī)劃缺乏專業(yè)性且簡單薄弱；不能支撐、支持和保障企業(yè)的持續(xù)和快速發(fā)展：

　　1）企業(yè)決策機(jī)制缺失。決策的組織和方式存在問題，權(quán)利過于集中，高度的個人決策阻礙了組織功能的發(fā)育。企業(yè)管理層授權(quán)不夠，決策多由領(lǐng)導(dǎo)出面，效率低；決策層自身因素的局限，難以做到充分的準(zhǔn)確和“抓大放小”，造成企業(yè)經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)大大增高；

　　2）計(jì)劃管理機(jī)制缺失。計(jì)劃管理機(jī)制缺失是企業(yè)整個運(yùn)作遲緩和阻礙溝通的主要原因。造成各個業(yè)務(wù)單元板塊和目標(biāo)不清楚，整個企業(yè)發(fā)展和運(yùn)作都缺乏目標(biāo)性和計(jì)劃性，“做多少是多少、走到哪算哪”；

　　3）預(yù)算管理機(jī)制缺失。預(yù)算管理機(jī)制缺失是企業(yè)整個經(jīng)營利潤和費(fèi)用控制失控的主要原因。造成溝通成本過高、信任機(jī)制缺失、執(zhí)行效率降低。同時企業(yè)經(jīng)營利潤不能科學(xué)和理性掌控，經(jīng)營成本卻逐年上升“審批難”和“花錢沒譜”等感覺管理層人人都有；

　　4）激勵管理機(jī)制的缺失。激勵機(jī)制缺失、不完善，不系統(tǒng)，造成很多不合理現(xiàn)象時有發(fā)生， “做好做壞結(jié)果一樣”，“多做多錯，不做不錯”思想蔓延；激勵及考核制度不合理，造成分工科學(xué)性難以保證，“占位擋道”和“消極怠工”現(xiàn)象無法制止。

　　1）王氏集團(tuán)所涵蓋的大大小小公司和項(xiàng)目不少，但是缺乏明確的高層管理團(tuán)隊(duì)，董事長和總經(jīng)理之間的分工也不夠明確。中層管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)也相當(dāng)不完備，比如房地產(chǎn)開發(fā)管理團(tuán)隊(duì)僅有2人；管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)分工不清晰、相互配合不到位，比如金礦現(xiàn)場管理團(tuán)隊(duì)成員的分工與配合。

　　2）王氏集團(tuán)的整體隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊，其中家族成員的問題比較突出，文化水平偏低工作能力不足。對經(jīng)營項(xiàng)目的理解和認(rèn)識不夠全面和深入，比如公司高層對房地產(chǎn)開發(fā)的程序和關(guān)鍵點(diǎn)控制不夠了解，以致計(jì)劃與進(jìn)度脫節(jié)，再比如對水電站項(xiàng)目管理流程和合同管理認(rèn)識不到位，以致在項(xiàng)目招投標(biāo)、子項(xiàng)目銜接、資金支付等方面出現(xiàn)延誤時機(jī)、效率降低等后果。部分成員不能完成勝任現(xiàn)有的崗位職責(zé)，如出納的帳務(wù)處理能力欠缺，金礦現(xiàn)場管理團(tuán)隊(duì)的管理能力不足。

　　3）不能有效調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性和能動性，一方面是目標(biāo)任務(wù)的分配不明確，任他們無所適從，二是對員工的工作表現(xiàn)、業(yè)績貢獻(xiàn)缺乏評價(jià)和及時的鼓勵與獎勵機(jī)制，三是對專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的尊重和信任，沒有從人性化的角度進(jìn)行管理。其結(jié)果表現(xiàn)為一方面人員不安心工作，員工的流動性比較大，非家族成員工齡時間超過兩年的很少；另一方面是員工的工作熱情受到了抑制，難以發(fā)揮其聰明才智。

 

 

　　▲制度流程梳理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)兩步走策略〔見圖一〕

　　針對生元集團(tuán)內(nèi)部管控?zé)o力,人才缺乏、團(tuán)隊(duì)效能低下的現(xiàn)狀,南方略項(xiàng)目組進(jìn)入項(xiàng)目伊始便采取了管控機(jī)制、制度、流程梳理與內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)〝兩手抓〞〝兩步走〞的策略方針，具體為內(nèi)部管控機(jī)制上：開展深入、全面的內(nèi)部調(diào)查研究→組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)→管控機(jī)制、配套制度的建立→方案制度的試行修改，團(tuán)隊(duì)建設(shè)上：人才的引進(jìn)、老員工的工作分析及崗位確定→職責(zé)定位、工作要求→工作輔導(dǎo)與支持→管控制度的試行

　　圖一：項(xiàng)目〝兩步走〞策略

 

　　▲企業(yè)文化打造、集團(tuán)管控模式建立、高效團(tuán)隊(duì)打造〝鐵三角〞對策〔見圖二〕

　　圖二：項(xiàng)目〝鐵三角〞對策

 

　　1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人管理理念、思路的引導(dǎo)上，明確重點(diǎn)，抓大放小，當(dāng)家人花精力和時間關(guān)注的應(yīng)該是企業(yè)的核心問題和關(guān)鍵事項(xiàng)，而非不分巨細(xì)、時時關(guān)心，項(xiàng)目組從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自身的實(shí)際情況出發(fā)，搭建了高層核心管理團(tuán)隊(duì)，既明確了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人的核心工作，又充分的調(diào)動了高層管理團(tuán)隊(duì)中其他人員的主動性并有效降低了集團(tuán)的決策風(fēng)險(xiǎn)，大大提升了集團(tuán)內(nèi)部各個事業(yè)部和項(xiàng)目的運(yùn)作效率；

　　2）選人、用人機(jī)制上，明確人才選拔和任用的標(biāo)準(zhǔn)，疑人不用、用人不疑，充分信任經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，并且在定期檢查、有效監(jiān)督的前提下，下放一部分經(jīng)營管理權(quán)限，出臺并切實(shí)執(zhí)行了《員工招聘與考核管理辦法》，在此辦法的指引和落實(shí)下為集團(tuán)引進(jìn)了一批具有行業(yè)相關(guān)背景的優(yōu)秀人才；

　　3）內(nèi)部溝通、匯報(bào)機(jī)制上，在完善了集團(tuán)內(nèi)部的計(jì)劃、預(yù)算、決策機(jī)制及例會管理制度的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)了高層之間和上下級之間的溝通、匯報(bào)氛圍，形成經(jīng)常討論問題、分析原因、群策群力解決困難的內(nèi)部氛圍，出臺并切實(shí)執(zhí)行了《集團(tuán)及各事業(yè)部例會管理辦法》，暢通了集團(tuán)內(nèi)部信息的交流渠道并提高了集團(tuán)內(nèi)部的決策、任務(wù)落實(shí)下達(dá)的進(jìn)度；

　　1）在集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，考慮到生元集團(tuán)現(xiàn)有的管理及人才儲備水平，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)不易過于復(fù)雜，又要考慮到組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有力管控的需求，最終南方略項(xiàng)目組采用了事業(yè)部制和矩陣式相結(jié)合的組織模式〔見圖三〕，在總經(jīng)辦的管轄范圍之類分設(shè)計(jì)劃管理部、預(yù)算管理部（財(cái)務(wù)部）、人力資源及后勤保障部（人力行政部），集中這個三個部門的職能優(yōu)勢對下上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與各個項(xiàng)目部的〝無縫對接〞對上與集團(tuán)總經(jīng)理形成強(qiáng)有利的集團(tuán)決策團(tuán)隊(duì)對集團(tuán)董事長負(fù)責(zé)。新的組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)從根本上捋順了集團(tuán)高層之間、上下級之間、集團(tuán)總部與各個事業(yè)部之間的關(guān)系并為項(xiàng)目組后期具體管控機(jī)制的建立提供了〝厚實(shí)的土壤基礎(chǔ)〞；