一、華為2012年上半年業(yè)績首次超越業(yè)界老大——愛立信

華為公布2012年上半年業(yè)績：銷售收入1027億人民幣，同比增長5.1%；營業(yè)利潤87.9億人民幣，營業(yè)利潤率8.6%，營業(yè)利潤環(huán)比上升20.3%，同比下降22.0%。這一數據顯示，華為在面臨全球金融和歐債雙重危機下，仍保持了穩(wěn)健增長的態(tài)勢。

作為華為最大的競爭對手，瑞典的愛立信公司今年上半年的銷售額為 152,5 億美元，少于華為的 161 億美元。

兩家公司都在全球經濟形勢黯淡的情況下迅猛增長，愛立信雖然不再與索尼進行手機合作，但依然從今年收購的網絡系統供應商 Telcordia 公司得了豐厚的回報。而華為自己的手機制造企業(yè)也形勢良好：Ascend P1 和 Ascend D1 成為在中國，西歐，日本，澳大利亞，加拿大，以及其他市場的暢銷產品?？梢钥隙ǖ氖牵@場雙人賽跑還遠沒有結束。而離他們最近的兩家公司 Alcatel-Lucent 和 Nokia Siemens Networks(si)則被遠遠的拋在了后面。

華為首席財務官孟晚舟表示：“2012年，公司明確了管道戰(zhàn)略，進一步圍繞管道戰(zhàn)略進行聚焦。與此同時，公司實施了‘有效增長，提升效率’的策略，推動經營效益及運作效率的持續(xù)提升。我們對公司全年的經營情況和盈利能力保持較為樂觀的預期?！?/P>

2012年上半年，華為三大業(yè)務在技術創(chuàng)新和市場拓展方面都取得了較大的進步，進一步強化了華為作為全球領先的ICT解決方案供應商的地位。華為運營商網絡在2012年上半年保持了領先，其無線領域率先推出了單站點容量達到Giga比特的GigaSite解決方案，以及業(yè)界最高集成度的small cell解決方案AtomCell。截至2012年6月，在全球已經發(fā)布80個LTE商用網絡中，華為部署了38個，可為全球2億人口提供LTE服務。此外，華為在光接入、光傳送和分組微波市場也持續(xù)保持了領先地位。為支撐運營商ICT轉型，華為率先推出面向運營商的電信云整體解決方案，并承建了全球最大的運營商數據中心——中國移動數據中心。

企業(yè)業(yè)務方面，華為成功整合了原華為-賽門鐵克業(yè)務，進一步完善了面向企業(yè)市場的ICT解決方案。發(fā)布了全球領先的數據中心核心交換機CloudEngine 12800，并形成了完整的ICT解決方案；在業(yè)界率先推出全景智真，帶給客戶更加真實自然的面對面體驗。到目前，華為在全球擁有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家總經銷商和增值經銷商等一級渠道合作伙伴。

消費者業(yè)務領域，華為布局全球高端智能手機市場，其推出的Ascend P1、Ascend D1等高端旗艦產品陸續(xù)在中國、西歐、日本、澳大利亞及加拿大等國家和地區(qū)上市并大賣。據易觀國際數據，在中國智能手機市場，華為以12.16%的份額排名第二。

二、三大業(yè)務集群，七大法寶實現“彎道超車”

1、誓做“業(yè)界最佳”先進的企業(yè)經營理念

任正非說：“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。我們只有瞄準業(yè)界最佳才有生存的余地。”華為的競爭精神是：華為變得強大的原因是因為對手基本為國際化的大巨頭，“唯有狹路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，積極主動迎接挑戰(zhàn)，瞄準業(yè)界最佳，針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，虛心學習，縮小差距，孜孜不倦的追求，千方百計尋找策略和方法，強大到足以參加國際競爭而超越對手。

正如經營大師杰克 · 韋爾奇所說：“如果你的企業(yè)不想做到第一的話，就不要做這個企業(yè)?！?“我必須在我做的行業(yè)做的最好，也就是說我們必須這樣來做。做到一個最好的地位，而不是說在一個競爭非常激烈的環(huán)境做一個中等的企業(yè)，GE就是這樣的企業(yè)?！?/P>

機會是擴張動力，差距才彰顯潛力?！拔覀円螽斈旮銉蓮椧恍悄菢?，拿出偉大的氣魄來，在經濟上、科技上站起來?！?“要走美國路，必穿美國鞋，削足適履！”屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝，這就是華為的風格。

視野國際化、營銷國際化、網絡國際化、人才國際化、機制國際化、資源整合國際化。管理水平的國際化和資本運作的國際化，才是真正實現國際化的重要舉措。

2、低迷初期主動提前一步的戰(zhàn)略轉型

時值盛夏，各大通信設備廠商紛紛發(fā)布今年第二季度財報，卻讓人感覺寒意深深。愛立信第二季度凈銷售額僅增長1%，但凈收入下滑63%；全球第三的阿爾卡特朗訊此前發(fā)布業(yè)績預警，預計第二季度運營虧損逾4000萬歐元，無法達到2012年的利潤目標；諾基亞西門子第二季度銷售收入同比下跌8%，并計劃在2013年年底前裁員17000人。

然而，在全球金融和歐債雙重危機下，使得電信運營商普遍縮減開支，全球設備商都在面臨艱難時刻，華為上半年營收卻同比增長5.1%，營業(yè)利潤環(huán)比上升20.3%。

從2011年開始，華為從電信設備商向信息與通信解決方案供應商轉型，該年正是海外電信運營商普遍收入銳減、利潤下滑，電信設備商紛紛啟動裁員之時。華為從原來主要面向運營商，轉為發(fā)力運營商、企業(yè)業(yè)務及終端三大市場，并對應成立了三大業(yè)務集群。

僅僅不到一年，逆市增長的成績單說明了轉型升級的及時。在運營商市場低迷的情況下，正是憑借快速轉型，華為避免了陷入低谷。

3、新增業(yè)務、渠道等短板的快速補上

漂亮轉身，源于對自身“短板”的充分認識和及時補強，這在華為新進入的企業(yè)業(yè)務、終端兩大市場表現得尤為突出。

針對企業(yè)業(yè)務市場，華為果斷收購華為賽門鐵克公司，補上軟件集成和信息安全的短板，攜手海底撈推出的“天涯火鍋”聚餐系統火爆網絡，驗證其轉型的由“硬”變“軟”。

補強渠道，避免過于依賴運營商，實現“兩條腿走路”，是華為轉型后有別于同行的一大變化。華為在全球擁有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家總經銷商和增值經銷商等一級渠道合作伙伴。

手機原先只是華為銷售網絡設備的贈送品，現在已成為終端業(yè)務集群的“當家小生”。華為為此一反常態(tài)：贊助歐洲足球促進知名度，大打設計牌推出全球最薄的智能手機，高管也從隱身幕后到狂刷微博“吆喝”手機，在航空、報紙、網絡等線下和線上的媒體廣告似有“鋪天蓋地”之勢。

易觀國際數據顯示，中國智能手機市場華為以12.16%的份額排名第二。這反映出華為從B2B到B2C的轉型已初見成效。

在傳統的運營商網絡市場，華為仍在無線、光接入、光傳送和分組微波等各個細分市場持續(xù)領先，承建全球最大的運營商數據中心——中國移動數據中心。

三路齊發(fā)，全面開花，使得華為有底氣領跑業(yè)界，華為公司對全年經營和盈利較為樂觀。

4、市場壓力的持續(xù)傳遞機制使內部永遠處于激活狀態(tài)

華為必須保持合理的成長速度，沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業(yè)的發(fā)展；沒有合理的成長速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發(fā)展機會，從而吸引更多企業(yè)所需的優(yōu)秀人才；沒有合理的成長速度，就會落后于競爭對手，最終將導致公司的死亡。沒有規(guī)模，難以對付未來的低成本競爭。

任正非說：“我希望大家不要做曇花一現的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。一旦落后，那就很難追上了?！?/P>

前程的艱險使華為公司上下始終不能有一次開懷暢飲，華為公司組織規(guī)模在不斷放大，一線的往往不懂管理，管理者往往又脫離市場，大企業(yè)病逐漸顯現，公司及時提出“讓聽得見炮聲的人做決策”，“華為一定要提拔那些屁股對著老板的人”。

5、火車跑的快，全靠頭帶——組織化團隊業(yè)務模式實現業(yè)績快速放大

華為營銷經歷了三步曲：從“業(yè)務精英”（一枝獨秀）轉移到“業(yè)務團隊”（“狼狽為奸”）再轉移到“法治”（依靠組織、制度與業(yè)務流程打造強大競爭力）。

華為的鐵三角業(yè)務模式、1 5 1工程、銷售項目管理及打造一支營銷鐵軍等已經成為中國乃至全球工業(yè)品營銷的成功范本與案例。組織化團隊業(yè)務模式的可復制性，既保證了業(yè)務的成功率，又使華為公司能實現國際、國內兩個市場同時作戰(zhàn)，使新生代力量也能在組織中成長發(fā)揮績效。

華為公司逐步擺脫了對技術的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當一個公司還依賴于技術、人才、資金時，企業(yè)的思想是受束縛的，企業(yè)的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。華為公司的可復制能力與可預測性，體現在一系列流程和模式化力量。

6、國際化研發(fā)成型彰顯成效

業(yè)界都喊轉型，為何只有華為想轉就轉，而且能轉快轉？國際化研發(fā)體系，是其秘訣。

多年來，華為一直堅持將每年收入的10%投入研發(fā)。僅2011年華為研發(fā)經費就超過200億元，2011年華為的全球PCT專利申請量達2463項，位居全球第三位。截至目前，華為以15000項專利領跑中國企業(yè)，其海外專利申請總數近10000個。

1989年，華為在印度班加羅爾成立首個海外研發(fā)機構。22年來，華為已在海外設立了23個研究所，并與全球主流運營商成立34 個聯合創(chuàng)新中心，其國際化研發(fā)體系已然成型。

在全球技術“高地”、人才“富礦”并行布局，是華為國際化研發(fā)的“脈絡”。在海外研發(fā)布局的頭十年，華為主要是從技術開發(fā)到技術轉移，隨后十年間，華為海外研發(fā)機構逐漸進入基礎研究。至此，華為的海外研發(fā)機構，有設在美國、瑞典、加拿大等技術“高地”，也有設在印度、俄羅斯等人才“富地”，基本上形成了一個布局合理、整體性較好的全球研發(fā)體系，而且形成獨具特色的研發(fā)管理模式。

全球通信設備業(yè)普現下滑，華為卻首次超越業(yè)界老大愛立信，成為全球半程冠軍，引來業(yè)界一片驚嘆。華為何以逆市登頂？細究華為的轉型之路，正始于全球通信業(yè)低迷期開始的2011年，其轉型升級的敏銳與快速先人一步，而且，多年堅持創(chuàng)新而逐漸成型的國際化研發(fā)體系，有力地支撐華為成功實現“彎道超車”。

7、持續(xù)的戰(zhàn)略人力資源管理

當今世界競爭的核心是人才的競爭，企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)的第一資源，是科技進步和跨越式發(fā)展最重要的資源和主要推動力。哪個企業(yè)吸收并聚集了優(yōu)秀人才，就獲得了競爭的主動權，就會在激烈的科技和市場競爭中立于不敗之地。

華為實施的是戰(zhàn)略人力資源管理，就是以人才為核心，以實現企業(yè)戰(zhàn)略為目標，建立一系列吸引人才，使用人才、培養(yǎng)人才，使用人才、挽留人才等的人力資源管理過程，也就是選、用、育、留的過程。華為公司始終堅持招聘優(yōu)秀的人才，比如名校學生；在培訓上，巨資投入，比如一個應屆畢業(yè)生至少要培訓6個月時間以上才可上崗，有50人一班可以同時容納2000人的花園式的培訓中心——華為大學，不僅是在硬件上，更是在培訓時間、內容和師資上進行持續(xù)巨大投資。

南方略領軍人物劉祖軻認為：一個公司業(yè)績要比他人優(yōu)秀，人才沒有他人優(yōu)秀是絕對不可能做到的。十年樹木，百年樹人，華為公司在人力資源方面的人才戰(zhàn)略、任職資格及巨大培訓投資終于大放異彩，碩果累累。