管理學(xué)家勞倫斯彼得曾經(jīng)提出：“人一輩子都在不斷的向上攀爬，但終有一天會達(dá)到一個自己能力所不能及的位置?！边@也就是我們常說的“天花板效應(yīng)”。試想一下，為什么很多人能夠勝任普通員工的工作卻無法勝任基層管理工作；為什么能夠勝任基層管理工作的員工，但在向上發(fā)展的過程中又往往感覺到越來越力不從心；為什么從管理幾個人的公司起步容易，管理一個幾千人甚至上萬人的起因時就開始產(chǎn)生自己無論多忙都很難管好的疑問。這歸根到底是一個能力問題，是否具備某些崗位的任職資格，就是代表了其職位能力的高下；是否能夠不斷得到晉升，關(guān)鍵還是看其是否具備更高崗位所需要具備的勝任能力。

　　任職資格是指能在工作環(huán)境中完成工作任務(wù)的能力，即某崗位員工達(dá)到合格水平應(yīng)該具備的各項要素的集合，包括知識、技能、經(jīng)驗、學(xué)歷等。建立任職資格體系的目的在于提升、培養(yǎng)員工的能力，并保證員工能夠持續(xù)的產(chǎn)出高的工作績效，通過群體能力的提升，擺脫對個人的依賴。

　　尋找空降兵，是依靠組織外部的人才培養(yǎng)機(jī)制；利用內(nèi)部“能人”，則是依靠組織內(nèi)個體自發(fā)的培養(yǎng)機(jī)制；而任職資格是人才群體成長的組織保障機(jī)制，通過任職資格體系的建立和應(yīng)用，逐步實現(xiàn)組織人才的有機(jī)增長，由此形成企業(yè)內(nèi)部“能人”的批量生產(chǎn)。

　　任職資格管理不簡單地等同于“任職條件”或“崗位職稱”。由于在任職資格出現(xiàn)之前，國內(nèi)的很多企業(yè)在職位管理中也曾頻頻使用過“任職條件”、“職位職稱”等固有名詞，因此很容易使人將“任職資格”與原先的一些概念混淆起來，以為任職資格無非就是對人員資歷、經(jīng)驗、知識技能的要求與評定?！　∑鋵?，任職資格是根據(jù)企業(yè)各類職業(yè)員工群體成長的規(guī)律而總結(jié)出來的標(biāo)準(zhǔn)，這是不依賴于某個人或某個職位特性的標(biāo)準(zhǔn)。

　　任職條件一般是指企業(yè)中某個職位對任職者的門檻要求，包括學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗和素質(zhì)等內(nèi)容。這種任職條件是員工承擔(dān)某職位的最低標(biāo)準(zhǔn)，主要用于人員的招聘。相對于“任職條件”，任職資格既不單純是人員上崗的基本條件，也不單純是人員必備知識技能要求，而是衡量人員在現(xiàn)實工作中，能否按企業(yè)績效要求完成崗位工作職責(zé)的能力。

　　目前，大部分企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的重要性，將績效管理看成是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心保障機(jī)制，并在企業(yè)中積極推行。在實施績效管理一段時間后，企業(yè)的效益確實得到了提高。但企業(yè)希望進(jìn)一步提高效益時，卻發(fā)現(xiàn)僅僅依靠績效管理已經(jīng)不夠了。

　　其實，對企業(yè)戰(zhàn)略實施和目標(biāo)達(dá)成的管理與一個人挑擔(dān)子是相類似的：在未實施績效管理之前，干多干少一個樣，人的積極性不高，那可能只能挑80斤的擔(dān)子；推行績效管理體系后，將挑擔(dān)子的重量與獎金掛鉤，人干活的積極性提高了，能夠挑100斤重的擔(dān)子。我們?yōu)榱俗屗舾氐膿?dān)子，比如120斤，進(jìn)一步加強(qiáng)了激勵，提高了獎金的額度，這個人也勉強(qiáng)挑起來了?，F(xiàn)在，公司想讓他挑更重的擔(dān)子，比如150斤，但無論如何強(qiáng)化激勵，他都挑不動了，因為他沒有這么大的力氣。這里，績效管理體系的作用是解決員工是否努力工作的問題，但它解決不了員工是否具備工作所要求的能力；而任職資格體系的作用則恰恰就是解決能力問題，通過提升員工的能力，使得同樣努力情況下的人均產(chǎn)出持續(xù)提升?？冃Ч芾砼c能力管理的有效結(jié)合，才能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

　　從上述分析可以看出：員工能力管理不屬于績效管理的范疇，但是二者可以在以下兩個方面發(fā)生聯(lián)系。

　　在績效管理的績效改進(jìn)中，可以發(fā)現(xiàn)、提出員工能力的改進(jìn)點。對于已經(jīng)建立任職資格體系的企業(yè)，可以針對性的制定員工能力“補(bǔ)短”的培訓(xùn)、培養(yǎng)計劃；對于沒有建立任職資格體系的企業(yè)，可以制定針對性的個人發(fā)展計劃。

　　在對員工進(jìn)行綜合評定時，可以從員工的績效和能力等多個維度進(jìn)行評價。這里，能力的要素可以是工作態(tài)度和專業(yè)能力等，也可以用任職資格標(biāo)準(zhǔn)對員工能力進(jìn)行評價。

　　任職資格體系的核心思想源于英國國家職業(yè)資格，同時借鑒了IBM技能測評，HAY公司素質(zhì)測評等體系的管理思想。也就是說，任職資格是在素質(zhì)測評、技能測評的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的。相比較而言，能力素質(zhì)模型關(guān)注的是優(yōu)秀員工應(yīng)具備的深層次的素質(zhì)，包括動機(jī)、品性、能力、個性等特征；任職資格關(guān)注的是合格員工應(yīng)具備的淺層次的素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗、學(xué)歷等因素，兩者只能相互補(bǔ)充，而不能相互替代。只有將任職資格與素質(zhì)模型相結(jié)合，才能保證獲得真正的優(yōu)秀人才。

　　由此可以發(fā)現(xiàn)，基于素質(zhì)模型的能力評價和基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)的能力評價是兩種既相互重疊又側(cè)重不同能力的評價方案。

　　首先，任職資格包括了對表層和底層的素質(zhì)評價，但側(cè)重于與該職業(yè)工作相關(guān)的能力評價，而素質(zhì)模型則更傾向與工作不直接相關(guān)的潛質(zhì)的評價；其次，任職資格必須要有工作實踐才能評價，而素質(zhì)模型可以直接根據(jù)一般行為進(jìn)行測評；第三，任職資格與工作績效的聯(lián)接更加緊密，也就是注重測評持續(xù)產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵行為，而素質(zhì)模型更側(cè)重于對發(fā)展?jié)摿Φ臏y評。因此，在招聘和職業(yè)通道選擇的時候，基于素質(zhì)模型的測評更加適用，而針對企業(yè)內(nèi)部各類人才的培養(yǎng)和發(fā)展的時候，任職資格就顯示出更強(qiáng)的實際指導(dǎo)作用，因為它可以通過改變員工的工作行為來促進(jìn)員工實際能力的提升并最終導(dǎo)致員工績效的改進(jìn)。

　　既然任職資格體系評價的是員工的任職能力，那么不同類別的員工因為所擔(dān)任的工作不同，任職能力的要求也就不同。例如研發(fā)人員和市場營銷人員、管理人員的能力肯定不相同，因此，任職資格體系是按員工的類別建立的。同一類別、能力高低不同的人員，對他們的能力要求肯定也不同，因此在同一個類別中，任職資格體系是按員工的能力級別建立的。

　　按照上述分析，任職資格體系由職業(yè)發(fā)展通道、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)和任職資格等級認(rèn)證三個部分組成，如圖1所示。

 

　　職業(yè)發(fā)展通道和任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)的作用在于：明確企業(yè)需要什么類別的人員，企業(yè)需要的人員應(yīng)該具備什么樣的能力。而任職資格等級認(rèn)證的作用則在于：根據(jù)企業(yè)對員工的能力要求，評價員工已經(jīng)達(dá)到了哪個水平級別的能力要求，接下來再通過有針對性的培養(yǎng)措施持續(xù)提升員工的能力。

　　根據(jù)任職資格體系的組成，一般來說，企業(yè)建立任職資格體系遵循以下過程，如圖2所示。

 

 

　　1)   職位族梳理/職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計：

　　明確企業(yè)需要那些類別的員工，哪些員工有比較趨同的職業(yè)發(fā)展方向。在建立職位族的基礎(chǔ)上，區(qū)分員工能力成長的階段點（里程碑），建立員工職業(yè)發(fā)展通道。

　　職業(yè)發(fā)展的軌跡，就是職業(yè)發(fā)展通道。廣義的職業(yè)發(fā)展通道是指一個人一生的職業(yè)發(fā)展路徑；狹義的職業(yè)發(fā)展通道是指一個人在某個組織中的職業(yè)發(fā)展軌跡。任職資格體系中所闡述的職業(yè)發(fā)展通道，指的是狹義的職業(yè)發(fā)展通道。

　　為了便于理解，表1和表2列出了某企業(yè)和某公司的職位族和職類的劃分。

 

 

　　為了衡量員工的能力達(dá)到哪個能力層級，需要建立評價的標(biāo)準(zhǔn)。評價標(biāo)準(zhǔn)需要考慮的要素一般為以下幾個方面：

　　所要求的知識、技能的不同

　　解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域的不同

　　在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的影響力不同

　　對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用不同

　　應(yīng)付責(zé)任不同

　　通道等級劃分之后，還需要對每個級別進(jìn)行具體的描述，這就是通道等級定義。級別定義實際上是對不同能力級別的員工所表現(xiàn)出來的特征，如知識、技能、能夠承擔(dān)的責(zé)任和經(jīng)驗進(jìn)行描述，它標(biāo)明員工在專業(yè)領(lǐng)域中處于什么樣的位置，是員工能力的標(biāo)尺。

　　級別定義實際上描繪了員工在企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成長空間和發(fā)展方向，所以在界定級別時，需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目前和將來可能采取的業(yè)務(wù)策略。必須思考企業(yè)到底需要什么樣的人才，企業(yè)希望員工向哪個方向發(fā)展，尤其對于企業(yè)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，更需要特別關(guān)注。

　　職業(yè)發(fā)展通道和任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)建立以后，下一步工作就是把員工的實際工作表現(xiàn)與通道等級定義和任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，評價員工所達(dá)到的任職資格等級，這就是任職資格認(rèn)證。它一方面可以評價員工的能力已經(jīng)達(dá)到了什么樣的水平，但更重要的是通過認(rèn)證，指明員工能力改進(jìn)和提高的目的和方向，發(fā)揮任職資格“標(biāo)尺和羅盤”的作用。任職資格等級認(rèn)證的結(jié)果包括被認(rèn)證員工所屬的職業(yè)發(fā)展通道、級別和級等三個方面的內(nèi)容。

　　根據(jù)員工職位，按“職位族/職位類/職位子類”的劃分確定員工所屬的職業(yè)發(fā)展通道。

　　根據(jù)員工的能力現(xiàn)狀，對照“通道等級定義”劃分員工在通道中的級別。

　　根據(jù)通道確定和級別劃分，對照相應(yīng)通道、相應(yīng)級別的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行“行為認(rèn)證評價”，確定員工在通道中某級中的級等。

 

 

　　企業(yè)構(gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)將可以應(yīng)用于人力資源管理的多個方面，如提升招聘有效性，提高人崗匹配度；明確培訓(xùn)需求，提升培訓(xùn)效果，促進(jìn)員工自我學(xué)習(xí)氣氛的提升；有效傳遞公司對于不同層級員工的要求，為員工提供可操作性的工作指南，指導(dǎo)員工行為，引導(dǎo)員工做正確的事；建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，幫助員工明確未來的發(fā)展方向和目標(biāo)；變個人榜樣行為為部門的工作模板，加強(qiáng)優(yōu)秀經(jīng)驗的復(fù)制等。

　　建立任職資格體系之后，可以直接利用職業(yè)發(fā)展通道的級別和級等設(shè)計工資體系，這種“基于能力的工資體系”將員工的職業(yè)發(fā)展（特別是技術(shù)/專業(yè)類員工）直接與員工的工資掛鉤。

　　不同類別的員工，可能采取不同的薪酬策略。因此，針對不同的職業(yè)發(fā)展通道，可以設(shè)計不同的工資結(jié)構(gòu)，并且將不同的工資區(qū)段直接與外部勞動力市場進(jìn)行比較，以增加工資的市場競爭力，吸引和保留優(yōu)秀的人才。

　　如果任職資格通道的某個級別設(shè)計4個級等：預(yù)備等、基礎(chǔ)等、普通等、職業(yè)等，則設(shè)計模式類似，只需要增加若干個工資級別即可。

　　在能力工資體系中，更強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性。在設(shè)計具體的薪點表時，需要對每個通道的每個級別進(jìn)行外部薪酬調(diào)查，然后根據(jù)公司的薪酬策略決定薪點值。例如確定研發(fā)通道的薪點值時，需要先在外部調(diào)查研發(fā)技術(shù)一級到五級每個能力級別的外部競爭性工資水平。

　　如果不同通道之間相互級別的薪點值差別不大，就可以調(diào)整為同一個薪點表，既簡化管理，也體現(xiàn)一定的內(nèi)部公平性。如果不同的通道工資結(jié)構(gòu)差異比較大，薪點表難以統(tǒng)一，就需要設(shè)計獨立的薪點表。