“如果你的企業(yè)不想做到第一的話，就不要做這個企業(yè)?！?

　　“我必須在我做的行業(yè)做的最好，也就是說我們必須這樣來做。做到一個最好的地位，而不是說在一個競爭非常激烈的環(huán)境做一個中等的企業(yè)，GE就是這樣的企業(yè)。”

　　特變電工中國線纜行業(yè)銷量第一，杰克包縫機全球銷量第一，利歐微型小型水泵銷量第一。深圳華為中國信息通訊硬件銷量第一。

　　寧波貝發(fā)中國制筆第一品牌，齊心文具中國文件夾第一品牌，華潤涂料中國涂料第一品牌，陜西海棠中國中醫(yī)美容第一品牌。

　　馬可波羅中國仿古瓷磚第一品牌、航嘉中國電腦電源第一品牌、豪鵬電池中國鎳氫電池第一品牌，深圳朗科中國U盤第一品牌。

　　諾普信中國農(nóng)藥制劑第一品牌，廣西田園中國水稻藥第一品牌，僑昌化學(xué)中國除草劑第一品牌，深圳芭田中國經(jīng)濟作物復(fù)合肥第一品牌。

　　這些企業(yè)為什么能夠成為第一？這些企業(yè)為什么能夠取得成功？在研究數(shù)千個企業(yè)成功發(fā)展案例，在咨詢數(shù)百個企業(yè)實戰(zhàn)營銷案例，在成就數(shù)十個行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)過程中，南方略總結(jié)認為這些企業(yè)的成功，關(guān)鍵在于能夠站在戰(zhàn)略的高度，運用第一戰(zhàn)略思想，引進戰(zhàn)略增長模式，實現(xiàn)銷量的強勢增長，在客戶、區(qū)域、品類、行業(yè)方面成為第一。

　　客戶第一戰(zhàn)略：控制渠道，主導(dǎo)市場

　　客戶銷量占比第一，就是廠家在經(jīng)銷商和終端店面中銷量占比第一。是企業(yè)選擇經(jīng)銷商重要原則，在終端渠道戰(zhàn)勝競爭對手的重要戰(zhàn)略。

　　最亮的經(jīng)銷商不一定是最好的經(jīng)銷商，朗科實行“客戶第一戰(zhàn)略”，在選擇經(jīng)銷商方面，堅持選擇容易控制和銷售占絕對比重的經(jīng)銷商，并培養(yǎng)其成長，不但開創(chuàng)U盤行業(yè)，改寫軟盤驅(qū)動歷史，最終成為U盤行業(yè)第一品牌。

　　深圳朗科成立于1995年，由鄧拓順先生創(chuàng)辦，在研究開發(fā)出世界第一款U盤之后，公司即面臨如何選擇經(jīng)銷商的問題，在當(dāng)時有四類經(jīng)銷商，第一類：規(guī)模大但銷售積極性低。第二類：規(guī)模大且銷售積極性高。第三類規(guī)模小且銷售積極性低。第四類：規(guī)模小但銷售積極性高。在分析市場中四類經(jīng)銷商過程中，朗科清楚認識到自己的實力，而且小U盤在市場中也是新鮮事物。在選擇代理商時主要考慮代理費用要低，而且代理商有較高的銷售積極性。大多小代理商都符合代理費用低這個條件，但是更重要的是能夠主要銷售朗科的產(chǎn)品，而且在市場中跟著廠家的思路走。朗科根據(jù)自己的實際情況，選擇第四種類型的經(jīng)銷商，并且不斷培養(yǎng)能跟著自己思維發(fā)展的經(jīng)銷商，輔助其做大。隨著合作模式的日益完善，廠商不斷發(fā)展，朗科的小經(jīng)銷商也成為了當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ慕?jīng)銷商，銷售收入呈級數(shù)增長，實現(xiàn)了企業(yè)與商家的雙贏。

　　保握行業(yè)趨勢，實行客戶第一戰(zhàn)略，僑昌化學(xué)執(zhí)行渠道扁平化、下沉渠道重心，并在選擇經(jīng)銷商方面，避開宣化（90年代除草劑領(lǐng)域的國企大品牌）的省級經(jīng)銷商，果斷開拓縣級經(jīng)銷商，占據(jù)經(jīng)銷商銷售數(shù)量的絕對份額，效控制渠道網(wǎng)絡(luò)，同時增加渠道覆蓋密度，僑昌化學(xué)不但成功超越宣化，而且歷經(jīng)十年磨劍后成為除草劑行業(yè)第一品牌。

　　僑昌化學(xué)成立于1994年，由王春源先生創(chuàng)辦，在創(chuàng)業(yè)初期僑昌化學(xué)只不過是一家在夾縫中生存的的民營小企業(yè)，因為看到除草劑的前景，在95年轉(zhuǎn)型做除草劑，在公司果斷選擇做除草劑之后，卻面臨市場挑戰(zhàn)，因為像宣化等大型的國營除草劑企業(yè)已經(jīng)在市場中設(shè)點布局，幾乎市場中有銷售影響力的省級渠道商都為其控制。

　　粗略一看，市場已經(jīng)是鐵桶一塊，沒有縫隙。經(jīng)過細致的分析之后，僑昌化學(xué)在市場中并沒有走宣化等企業(yè)的渠道模式，公司毅然將渠道定位于縣級渠道商，這樣有幾大好處，第一：縣級渠道商在當(dāng)時并沒有成為市場中的主力，能夠直接與廠家合作，相對容易控制，成為賣僑昌化學(xué)產(chǎn)品的主要客戶；第二：增加渠道密度；第三：砍掉中間商環(huán)節(jié)，減少利潤在流通環(huán)節(jié)的損失。但是縣級經(jīng)銷能力在當(dāng)時來講是非常薄弱的，分銷能力也很差，但是僑昌化學(xué)認為這是一種趨勢，而且這樣的經(jīng)銷商群體今后將發(fā)展做大的，僑昌化學(xué)必須要在客戶銷量中占據(jù)第一，讓經(jīng)銷商真正成為有效客戶。而實踐也證明僑昌化學(xué)客戶第一戰(zhàn)略是正確的，在2008年公司的一次總結(jié)會上，在談到公司的成功因素時，僑昌化學(xué)的渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在各種因素中排名第一。　

　　區(qū)域市場第一戰(zhàn)略：切割市場，獨占鰲頭

　　區(qū)域第一戰(zhàn)略，是企業(yè)建立樣板市場和根據(jù)地市場的第一指導(dǎo)戰(zhàn)略。按照蘭切斯特戰(zhàn)略市場安全法則：一個品牌的市場占有率在26％時，品牌處于安全基本線占有率達到41％時，品牌處于相對安全的狀態(tài)當(dāng)占有率達到73％時，品牌處于絕對安全的狀態(tài)在完全競爭的情況下，最終前4名的廠家可以占到全部市場份額的75％或更高。

　　穩(wěn)扎穩(wěn)打，建立根據(jù)地市場，芭田實行區(qū)域第一戰(zhàn)略，開創(chuàng)和夯實根據(jù)地市場。芭田產(chǎn)品在廣東市場占據(jù)40%以上的市場份額，成功領(lǐng)導(dǎo)廣東市場，成為區(qū)域用肥第一品牌，而且在經(jīng)濟作物復(fù)合肥領(lǐng)域領(lǐng)先行業(yè)。

　　深圳芭田于2007年上市，由黃培釗先生創(chuàng)辦，在公司成立早期，就充分認識到區(qū)域市場的重要性。公司一直堅持區(qū)域第一戰(zhàn)略，在公司總體戰(zhàn)略定位、區(qū)域市場、核心經(jīng)銷商、終端網(wǎng)絡(luò)、客戶顧問，這五個核心要素方面做好。

　　在公司總體戰(zhàn)略方面，芭田很早就定位于食物鏈的營養(yǎng)專家，提倡缺啥補啥的科學(xué)施肥理念，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在高檔經(jīng)濟作物領(lǐng)域推出芭田藍、高塔系列復(fù)合肥，涵蓋30%~45%不同含量的肥料系列產(chǎn)品。實行多品牌戰(zhàn)略，合理規(guī)劃芭田、哈樂、福的幾個品牌，形成配套的產(chǎn)品及品牌組合。

　　在區(qū)域內(nèi)具體策略方面，在構(gòu)建廣東區(qū)域市場時，芭田圍繞經(jīng)濟作物帶，利用經(jīng)銷商客戶網(wǎng)絡(luò)，自己輸出管理，提升經(jīng)銷商管理和銷售能力。比如在東莞、韶關(guān)等地，芭田派遣營銷人員，深入市場一線做市場調(diào)查，開發(fā)出適合當(dāng)?shù)赝寥澜Y(jié)構(gòu)需求的測土配方肥，如芭田開創(chuàng)的N、K二元肥料，幫助經(jīng)銷商構(gòu)建終端網(wǎng)絡(luò)，實行渠道的封閉式管理，并不斷將經(jīng)銷商培養(yǎng)成當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ暮诵慕?jīng)銷商，并將市場勢力擴大。實行金網(wǎng)工程，在同一含量的基礎(chǔ)上，利用包裝袋顏色的差異和大小，錯開網(wǎng)絡(luò)渠道，實行渠道密集布點，防止渠道竄貨、砸價。同時在區(qū)域內(nèi)嚴(yán)格預(yù)算管理、嚴(yán)格績效考核的基礎(chǔ)上加大銷售力度，關(guān)注大客戶的開發(fā)，加強客戶信息管理，市場信息收集工作，有針對性的加大宣傳力度，進一步完善品牌美譽度，強化公司及產(chǎn)品形象。正是這樣精耕細作，做好深度營銷的基礎(chǔ)上芭田不斷領(lǐng)導(dǎo)廣東市場?！?

　　抓住行業(yè)特征，依托天然氣和煤炭資源優(yōu)勢，精耕區(qū)域市場，建立816終端農(nóng)資連鎖體系，建峰成為重慶周邊區(qū)域市場第一。由于肥料行業(yè)本身的物流成本很高，加上橫跨區(qū)域運肥在運輸半徑上增加物流發(fā)貨時間， 一些跨區(qū)域作戰(zhàn)的企業(yè)在面對本土企業(yè)時，將失去物流優(yōu)勢。在占據(jù)區(qū)域優(yōu)勢的情況下，建峰在重慶周邊銷量占1/3，在烏江市場處于主導(dǎo)地位，而且區(qū)域優(yōu)勢影響力不斷擴大。

　　重慶建峰，原本是重慶地區(qū)核工業(yè)816廠就地軍轉(zhuǎn)民后的企業(yè)。公司2005年借殼上市，企業(yè)經(jīng)營取得顯著的成績，當(dāng)年銷售收入9.6億元，2008年銷售18億。在打造區(qū)域第一戰(zhàn)略方面，公司抓住行業(yè)特征在區(qū)域市場做精做細，在產(chǎn)品、渠道、促銷方面打出重拳。

　　在產(chǎn)品策略方面，保證產(chǎn)品品質(zhì)，在尿素顆粒的均勻性，外觀等方面進行工藝改進，在重慶區(qū)域周邊市場，實行產(chǎn)品資源優(yōu)先配置，并為客戶提供配套的服務(wù)，做好科學(xué)施肥服務(wù)。

　　在渠道策略方面，重慶周邊市場，構(gòu)建渠道高速公路，建立建峰816農(nóng)資連鎖店。有利于公司快速響應(yīng)市場需求，砍掉流通渠道中間利潤環(huán)節(jié)，并樹立建峰終端品牌形象，牢牢控制區(qū)域市場。

　　在促銷策略方面，將重心落到農(nóng)戶，通過技術(shù)指導(dǎo)、試用品發(fā)放、試驗田推廣和產(chǎn)品資料的發(fā)放，以產(chǎn)品質(zhì)量和功效為重點對農(nóng)戶進行廣泛宣傳。

　　品類第一戰(zhàn)略：做大、做強單品，打造品牌

　　單品銷量占比第一，是企業(yè)集中資源主推一款產(chǎn)品，使該品類產(chǎn)品在公司產(chǎn)品系列中成為拳頭產(chǎn)品，甚至成為樹立公司品牌的品類產(chǎn)品，最終讓該品類產(chǎn)品成為行業(yè)第一。

　　樹立品類形象，以品類打造品牌，航嘉電源華麗轉(zhuǎn)身，從代工王轉(zhuǎn)變?yōu)槠放破髽I(yè)，實現(xiàn)單品銷量第一。2003年航嘉推出冷靜王機箱電源，2004年航嘉14厘米風(fēng)扇成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，成為最暢銷的品類，行業(yè)銷量第一，從而讓航嘉P+C戰(zhàn)略形成，讓電源從機箱中分離出來，成為品牌，同時航嘉電源首次超過長城電源，成為行業(yè)第一。

　　深圳航嘉電源銷售額23億元，總裁為羅文華先生，公司早期只是一家毫不起眼的深圳小作坊生產(chǎn)企業(yè)。與聯(lián)想合作成為公司發(fā)展的轉(zhuǎn)折點，隨著聯(lián)想臺式機業(yè)務(wù)做大，公司也不斷的成長起來，航嘉電源成為聯(lián)想臺式機電源的主要供應(yīng)商。由于聯(lián)想對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的高要求，同時對上游供應(yīng)商輸出管理體系。從而為航嘉的發(fā)展形成了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，并打好了堅實的管理基礎(chǔ)。2003年公司開始推出冷靜王機箱電源，冷靜王電源是在原有12CM風(fēng)扇基礎(chǔ)上進行改進，擴展到14CM風(fēng)扇，加上航嘉電源在產(chǎn)品質(zhì)量方面的積累，冷靜王電源在市場中一出現(xiàn)就得到消費者高度認可，成為電源行業(yè)一個新的標(biāo)準(zhǔn)。

　　在之前航嘉電源一直在執(zhí)行P+C戰(zhàn)略，即改變傳統(tǒng)的電源與機箱捆綁在一起的銷售格局，讓電源分離開來，成為一種獨立市場份額，加大終端零售店內(nèi)品牌電源的銷售份額，而冷靜王產(chǎn)品推出，打開了電源自有品牌建設(shè)的局面，成功的實現(xiàn)了以產(chǎn)品品類打造企業(yè)品牌的目標(biāo)，加上電腦臺式井噴式發(fā)展，一舉成名，超越長城，成為行業(yè)第一，航嘉發(fā)展從此進入新時期。后來在公司的發(fā)展歷程中羅文華總裁多次講到，冷靜王系列產(chǎn)品的成功是航嘉品牌崛起的象征，即使過了若干年，該系列產(chǎn)品在行業(yè)中仍然是著名品牌。

　　在公司業(yè)務(wù)高速發(fā)展過程中，杰克一方面積累成果經(jīng)營，另一方面進行營銷創(chuàng)新，提升營銷水平，配合業(yè)務(wù)高速發(fā)展需要，公司提出再造一個新杰克。在2007到2008，兩年時間，公司業(yè)務(wù)逆市強勁增長，實現(xiàn)包縫機全球銷量第一，單個品類的在市場中成為霸主。

　　杰克縫紉機2009年銷售額10個億，董事長阮吉祥，公司起源于臺州一家縫紉機零部件生產(chǎn)小作坊企業(yè)，后轉(zhuǎn)型做縫紉機整機業(yè)務(wù)。在04年、05年經(jīng)歷近二年的快速發(fā)展歷程中，公司決定進行營銷創(chuàng)新，再造一個新杰克，使公司業(yè)績再上一個新臺階，為此公司果斷轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，制定立足三機，扁平渠道，強化組織等新營銷策略。

　　在業(yè)務(wù)模式方面：從以生產(chǎn)、銷售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式逐步向以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，加強營銷中心的核心地位，在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，整合公司所有的資源以匹配市場的需求。

　　在產(chǎn)品定位方面：確定平縫機，包縫機和繃縫機在公司產(chǎn)品系列中的前三名的位置，并且分別形成針對不同的細分市場，而且負有不同使命的產(chǎn)品組合。

　　在扁平渠道方面：對杰克的分銷體系進行扁平化，公司加強對市場的掌控，通過協(xié)助經(jīng)銷商拓展業(yè)務(wù)以參與市場，進一步形成具有高覆蓋率和高效率的分銷網(wǎng)絡(luò)。

　　在強化組織方面：確立價值評價和價值分配的公理，將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)起來。通過系統(tǒng)的培訓(xùn)全面提升市場人員業(yè)務(wù)和技術(shù)素質(zhì)，使銷售活動由傳統(tǒng)“推銷員”模式向顧問式銷售轉(zhuǎn)變，打造銷售團隊的執(zhí)行力文化。

　　行業(yè)第一戰(zhàn)略：創(chuàng)新規(guī)則，持續(xù)領(lǐng)先

　　企業(yè)要實行銷量占比第一，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)家不能關(guān)起門來做企業(yè)，需要在成長過程中不斷整合外部資源，在成為行業(yè)第一的情況下，企業(yè)要能夠利用積累的優(yōu)勢進行創(chuàng)新變革，在行業(yè)中樹立游戲規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)做行業(yè)第一。

　　整合外部資源，收購控股，利用自身渠道，品牌優(yōu)勢，僑昌化學(xué)借雞下蛋，實行產(chǎn)業(yè)鏈整合，成為除草劑行業(yè)第一品牌。僑昌化學(xué)為完善產(chǎn)品線、整合產(chǎn)業(yè)鏈曾經(jīng)多次進行收購控股。為增加三聚氯氰產(chǎn)品線，在四平兼并企業(yè)，同時給四平企業(yè)21%股份，實現(xiàn)控股。為增加百草枯產(chǎn)品線，在徐州兼并企業(yè)，同時給徐州企業(yè)30%股份，實現(xiàn)控股。為從制劑擴展到原藥，打通上游產(chǎn)業(yè)鏈，在濱州兼并企業(yè)，同時給33%的股份，為實現(xiàn)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的完全控制，在掌握全部生產(chǎn)工藝技術(shù)后，僑昌建立了自己的原藥廠，并在未來發(fā)展戰(zhàn)略中，將其定位成亞洲的原藥生產(chǎn)基地。為整合石油和中間體產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，2009年，僑昌又將企業(yè)折合人民幣14億，其中中化控股70%，并保持30%的股份。在僑昌多年的發(fā)展軌跡中我們不難看出，僑昌在為自己的發(fā)展精心打造一條產(chǎn)業(yè)鏈，可以預(yù)見到未來的僑昌化學(xué)將實行產(chǎn)業(yè)鏈的無縫對接，整合從石油、中間體、原藥、制劑和渠道的整個產(chǎn)業(yè)鏈。

　　做強再做大，上市融資，輸出管理理念和機制，兼并重組，實行多公司戰(zhàn)略，發(fā)揮馬太效應(yīng)，諾普信成經(jīng)濟作物農(nóng)藥制劑第一品牌。在做強的過程中，諾普信采取分權(quán)管理機制，主要有以下幾點，第一：在組織結(jié)構(gòu)方面，制定產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)，組織設(shè)計專業(yè)化和市場導(dǎo)向性強。第二：在生產(chǎn)方面，采取生產(chǎn)集中化，在東莞建立大型化的生產(chǎn)基地，形成規(guī)模優(yōu)勢，降低生產(chǎn)成本。第三：具體到營銷部門，公司采取市場部專業(yè)化各市場部獨立分開。第四：銷售陣地化，在各公司所在地獨立分開，第五：渠道差異化，在市場中密集渠道布局。

　　在公司做強內(nèi)部體系和外部市場管理情況下，諾普信毅然決定上市融資，公司于2008年在深圳A股市場成功上市，為公司在行業(yè)中兼并重組，提供了寶貴的資金資源。諾普信在2008年上市后，收購春秋農(nóng)、標(biāo)正、皇牌等多家企業(yè)。在進行多公司戰(zhàn)略后，實現(xiàn)品牌多元化，并且各有定位，比如瑞德豐與諾普信在市場中進行多個品牌操作。在2009年，諾普信制劑業(yè)務(wù)的銷量已經(jīng)突破10個億，其做強再做大的戰(zhàn)略思路，和在市場中的多公司、多品牌戰(zhàn)略模式，被業(yè)內(nèi)稱為經(jīng)典。

　　行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者，與行業(yè)游戲規(guī)則的制定者，航嘉連續(xù)6年引領(lǐng)行業(yè)第一品牌。IT行業(yè)的特點就是更新變化快，企業(yè)要在行業(yè)中取得發(fā)展機會，就需要快速的變化。航嘉在行業(yè)中不斷樹立標(biāo)準(zhǔn)，在電源行業(yè)它是第一個通過電源3C認證的企業(yè)，并樹立了ATX標(biāo)準(zhǔn)，開創(chuàng)了14CM電源大風(fēng)扇系統(tǒng)的企業(yè)。作為游戲規(guī)則的制定者，航嘉職業(yè)經(jīng)理人劉茂起曾經(jīng)講過，航嘉在帶領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的過程中，不應(yīng)該把后面跟著的企業(yè)都打倒，而是引導(dǎo)他們跟著航嘉走，這可以說是航嘉在行業(yè)競爭中的精髓。航嘉電源在開創(chuàng)了P+C營銷模式基礎(chǔ)上，進行營銷創(chuàng)新，打造自己的電源品牌，形成自己的產(chǎn)品系列，各產(chǎn)品系列針對不同的消費群體，進行細分，如針對網(wǎng)吧系列的網(wǎng)飚，針對游戲玩家系列的FI系列等等。在功能上也不斷創(chuàng)新，打造概念，進行包裝，針對防雷系列的雷盾，針對網(wǎng)吧防盜系列的金盾等等。這種產(chǎn)品品類和功能上不斷創(chuàng)新，形成的多產(chǎn)品品牌系列的營銷模式，在行業(yè)中取得巨大成功，成為行業(yè)競相模仿的營銷模式。在推廣方面，航嘉進行百店巡展，強化終端品牌影響力，并與行業(yè)之間進行友盟天下的營銷策略，與CPU、主板、顯卡和內(nèi)存條廠家進行合并，推廣自己的品牌，常常與INTEL、技嘉等一流IT品牌合作，提升自己品牌檔次。行業(yè)游戲規(guī)則的制定者和標(biāo)準(zhǔn)的引領(lǐng)者讓航嘉成為行業(yè)真正的王者。