流程管理咨詢：什么是基于業(yè)務(wù)流程的績效管理？該怎么做呢？
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時(shí)間： 2022-08-09
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摘要：
現(xiàn)今的中國經(jīng)濟(jì)形勢，不少行業(yè)的市場都發(fā)展到了存量競爭的階段，能否快速響應(yīng)與滿足客戶越來越個(gè)性化的需求成為企業(yè)能否在競爭中勝出的關(guān)鍵。
客戶需求的響應(yīng)速度很大程度取決于企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)營的效率，解決運(yùn)營效率問題的核心是流程管理。然而，很多企業(yè)往往不重視流程管理，導(dǎo)致流程管理不到位的現(xiàn)象非常普遍，出現(xiàn)“人人都忙、但人人不知為何而忙”，客戶需求響應(yīng)效率低下，從而一次次與商機(jī)擦肩而過，最終很可能在市場競爭中黯然退場。
什么是流程？
一般來說，流程是指一系列將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用且能為內(nèi)部或外部客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動。具體來說：
1.流程是一系列的活動而非一個(gè)單獨(dú)的活動；
2.這一系列活動有嚴(yán)格的先后順序、彼此緊密聯(lián)系并相互作用；
3.這一系列活動服務(wù)于特定目標(biāo)，能為內(nèi)部或外部客戶創(chuàng)造價(jià)值。
流程的六要素有：輸入資源、活動、活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、客戶和價(jià)值。
另外提及績效管理，想必會令很多管理者及人力資源從業(yè)者頭疼不已。人力資源部門每年花費(fèi)大把時(shí)間在組織目標(biāo)討論、績效指標(biāo)設(shè)定、績效追蹤、績效考核等績效管理的一系列流程上，卻常常成效甚微。
應(yīng)許在為客戶提供咨詢服務(wù)時(shí)，經(jīng)常會聽到這樣的抱怨：“人力資源部又不懂業(yè)務(wù)，來跟我們聊什么績效？”。也曾見過有管理者，不止一次跟人力資源部強(qiáng)調(diào)，“你們一定要多去工廠，深入了解業(yè)務(wù)”。
領(lǐng)導(dǎo)不滿意，員工不買賬…問題出在哪里？
人力資源工作是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，同財(cái)務(wù)管理、法務(wù)管理等一樣，是組織的重要職能。績效管理的初衷是支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績效管理是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要工具，是在綜合平衡各項(xiàng)資源投入與績效產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的過程。既是如此，績效管理便貫穿于組織資源投入至結(jié)果產(chǎn)出的各個(gè)環(huán)節(jié)，即流程。因此做績效管理一定要了解業(yè)務(wù)。
借用“破門而入”這個(gè)表述來闡明：面向流程的、系統(tǒng)的、全面的考核體系，但對于絕大多數(shù)的中國企業(yè)而言，還為時(shí)尚早。原因在于人力資源部門將建立系統(tǒng)的、全面的考核體系視為份內(nèi)的事，但很少有HR主管熟悉流程，并且認(rèn)為建立面向流程的、系統(tǒng)的、全面的考核體系迫在眉睫，相反很多HR主管并不知道流程是什么，和他們天天做的職位設(shè)計(jì)/績效薪酬有什么關(guān)系。
因此，面向流程的考核更多應(yīng)該關(guān)注“怎么切入”、“怎么快速見效”、“怎樣才能不是為了考核而考核，而是讓流程變得更好”。那么，“怎么切入”、“怎么快速見效”呢?我們提供以下八步法：
明目標(biāo)：企業(yè)開展流程考核的實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)是什么?
如果是為了促進(jìn)流程的持續(xù)改進(jìn)，就先不用“考核”這個(gè)詞，而是找出需要緊迫優(yōu)化的流程，記錄這個(gè)流程的表現(xiàn)情況。要在記錄中發(fā)現(xiàn)問題：這個(gè)流程什么時(shí)候表現(xiàn)好、什么時(shí)候表現(xiàn)差，影響的因素是什么，分析問題找到改進(jìn)方法。
如果是為了解決上下游不同部門的扯皮、割裂和不配合的問題，就要找到跨部門協(xié)同問題嚴(yán)重的關(guān)鍵流程，在流程中的上下游不同部門之間簽訂SLA(服務(wù)水平協(xié)議)來考核;或者各部門公開對其他上下游部門的實(shí)行內(nèi)部承諾，并且明晰提出要求其他部門做出什么承諾，對承諾進(jìn)行顯性、定量、公開和實(shí)時(shí)化IT統(tǒng)計(jì)、持續(xù)化制度化跟進(jìn)整改。
如果為了提高客戶服務(wù)質(zhì)量等企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，要找到和這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部流程，分析這些流程涉及哪些部門哪些崗位?各部門各崗位是如何影響這些指標(biāo)的?提高這些指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里?由誰來計(jì)劃、組織、監(jiān)控整個(gè)工作持續(xù)有效開展?整個(gè)工作的持續(xù)動力在哪里?
如果是為了保障流程的執(zhí)行落地，需要找到關(guān)鍵流程，梳理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，找到流程的責(zé)任人和關(guān)鍵控制點(diǎn)的責(zé)任崗位，結(jié)合流程審計(jì)持續(xù)的監(jiān)測，對執(zhí)行情況進(jìn)行專項(xiàng)的考核。
可能還有其他很多觸發(fā)因素，總之找到目標(biāo)，以終為始的開展流程考核工作，以確保流程考核能落到實(shí)處。
篩流程：就是對哪些流程去考核?
基于前面講的目標(biāo)，選擇關(guān)鍵的流程?？梢韵茸隽鞒讨匾确治?。分析的維度有多個(gè)，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點(diǎn)后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實(shí)施。先找1到2個(gè)重要流程，完成整個(gè)流程績效管理閉環(huán)再逐步擴(kuò)大范圍，以積累經(jīng)驗(yàn)控制風(fēng)險(xiǎn)。
設(shè)指標(biāo)：設(shè)置哪些面向流程的KPI指標(biāo)來對流程運(yùn)行情況進(jìn)行衡量?
流程的績效指標(biāo)，不要太復(fù)雜，要找到簡潔、有洞察力、面向最終產(chǎn)出的整體目標(biāo)，而不是各部門的指標(biāo)。
選對象：即找到流程績效指標(biāo)的負(fù)責(zé)人。
沒有人會主動對流程績效的指標(biāo)負(fù)責(zé)，所以在制定流程績效指標(biāo)之前，必須找到合適的負(fù)責(zé)人。這個(gè)負(fù)責(zé)人要有足夠的授權(quán)和魅力，能夠領(lǐng)導(dǎo)、組織其他部門，綜合運(yùn)用各部門的資源。
定標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)值：即這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到多少才算正常、達(dá)標(biāo)。
在確定了流程考核推進(jìn)思路和步驟后，確定指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)值則成為真正推進(jìn)流程考核的關(guān)鍵。好的標(biāo)準(zhǔn)要符合SMART原則，即具體的、可量化的、可實(shí)現(xiàn)的、切合實(shí)際的，最后還有很重要一點(diǎn)，要有明確的實(shí)現(xiàn)時(shí)間，即設(shè)置分階段的改進(jìn)目標(biāo)。目標(biāo)值的確定的前提是對當(dāng)前的現(xiàn)狀值進(jìn)行準(zhǔn)備的衡量。
比數(shù)據(jù)：采集實(shí)際運(yùn)行值，和目標(biāo)值做對比，做統(tǒng)計(jì)分析。
通常情況下，在對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)指標(biāo)考核時(shí)，會面臨著如何獲取日常運(yùn)營的數(shù)據(jù)這一現(xiàn)實(shí)問題。我們建議是對于考核對象還是要優(yōu)先選擇信息系統(tǒng)可以支撐的部分。以實(shí)現(xiàn)流程考核完全定量化。
出結(jié)果：對流程考核結(jié)果進(jìn)行排名、公示。
流程考核的結(jié)果，是為了發(fā)現(xiàn)誰是先進(jìn)分子、誰是后進(jìn)分子，因此可以考慮做出一個(gè)各部門/各崗位的排名。具體數(shù)據(jù)是多少其實(shí)都不重要了，這個(gè)排名很重要。推進(jìn)流程考核這個(gè)事情的部門和人才可以向一把手去匯報(bào)，才可以對各部門有威懾力。
做行動：根據(jù)先進(jìn)、后進(jìn)情況，提出流程整改/進(jìn)一步提高的行動計(jì)劃。
大部分企業(yè)忽視了這一步，認(rèn)為流程績效得到測評和考核就是工作的終點(diǎn)，或者對后期的改進(jìn)行動減少了注意力，這絕對是一個(gè)本末倒置，因?yàn)榱鞒炭冃Э己俗詈诵牡哪康牟粌H是衡量過去，更重要的是促進(jìn)未來的改進(jìn)，通過定期、客觀分析流程當(dāng)前績效值與客戶期望值及競爭對手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。
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