王興茂：學(xué)華為轉(zhuǎn)型，看小米破局！你的企業(yè)也能套用的“四階段增長戰(zhàn)略”
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時間： 2025-09-25
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摘要：
每個企業(yè)都希望業(yè)務(wù)持續(xù)增長，企業(yè)持續(xù)發(fā)展，基業(yè)長青，如阿里的理想是活到102歲。企業(yè)的增長不是一蹴而就的事情，企業(yè)的增長路徑需適配其 “行業(yè)屬性、發(fā)展階段、資源稟賦”，正如我在《南方略DSTE方法論8：六維“質(zhì)檢體系”——讓客戶對戰(zhàn)略落地更有底氣》一文中提出的，南方略評估“戰(zhàn)略定位是否精準錨定企業(yè)根基”邏輯是核心校驗 企業(yè)的“三個匹配”：與企業(yè)核心資源（產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、技術(shù)儲備）的匹配度、與產(chǎn)業(yè)演進節(jié)奏（技術(shù)迭代、市場需求變化）的契合度、與企業(yè)發(fā)展階段（初創(chuàng)期 / 成熟期）的適配度。
今天我們想結(jié)合管理大師們的思想與南方略的的實踐經(jīng)驗，聊聊如何針對不同類型企業(yè)提供定制化增長方案。
一、初創(chuàng)型企業(yè)：“單點突破型” 增長模型
初創(chuàng)型企業(yè)處于“0到1”階段，通常資源有限、品牌弱勢、需求未驗證，核心痛點是 “如何用最小成本驗證價值并實現(xiàn)破局”。適配《增長戰(zhàn)略》的 “爆品突破”、《有機增長》的 “細分聚焦” 思想，實施路徑如下：
聚焦 “窄眾需求”：選擇細分賽道打造差異化爆品，如理想汽車初期聚焦 “家庭用戶的新能源 SUV”；
驗證客戶價值：通過 “快速原型 + 小范圍測試” 驗證需求，降低試錯成本（《可設(shè)計的增長》）；
撬動杠桿資源：借助 “趨勢紅利（如數(shù)字化）、行業(yè)伙伴” 實現(xiàn)輕資產(chǎn)擴張，如早期拼多多依托 “社交趨勢 + 供應(yīng)鏈伙伴” 成長。
案例：小米在初創(chuàng)階段，聚焦智能手機市場，通過極致的性價比和互聯(lián)網(wǎng)營銷模式，迅速積累了用戶基礎(chǔ)。隨后，基于核心能力和用戶基礎(chǔ)，逐步擴展到 IoT 和新零售領(lǐng)域，實現(xiàn)了快速增長。
二、成長型企業(yè)：“核心延伸型” 增長模型
成長型企業(yè)已初步驗證商業(yè)模式，市場份額和營收快速增長，但面臨核心業(yè)務(wù)增長見頂、需尋找新增長極、組織能力待升級的痛點。適配《回歸核心》的 “相鄰擴張”、《增長五線》的 “增長線設(shè)計” 思想，實施路徑如下：
深挖核心價值：從 “產(chǎn)品銷售” 延伸至 “解決方案”，如大疆從 “無人機硬件” 到 “行業(yè)應(yīng)用方案”；
布局相鄰業(yè)務(wù)：基于核心能力拓展相關(guān)領(lǐng)域，如農(nóng)夫山泉從 “包裝水” 到 “飲料矩陣”；
升級組織能力：建立 “敏捷團隊 + 人才賽馬機制”，支撐業(yè)務(wù)擴張（《超越增長》《華為增長法》）。
案例：六豐集團在成長期，通過數(shù)智化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了成本核算效率提升 75%，采購訂單準確率提升到 95% 以上。這得益于其將增長戰(zhàn)略與數(shù)智化工具相結(jié)合，加強了內(nèi)部管理和運營效率，同時依托核心制造能力向相關(guān)領(lǐng)域延伸。
三、成熟型企業(yè)：“生態(tài)重構(gòu)型” 增長模型
成熟型企業(yè)通常面臨增長停滯、競爭激烈、轉(zhuǎn)型阻力大的痛點，需打破路徑依賴。適配《超越增長》的 “生態(tài)打造”、《增長五線》的 “天際線突破”、《重塑增長》的 “精實轉(zhuǎn)型” 思想，實施路徑如下：
歸核化瘦身：剝離非核心業(yè)務(wù)，聚焦差異化能力，如萬科 “減法戰(zhàn)略” 聚焦地產(chǎn)；
生態(tài)化擴張：聯(lián)合跨行業(yè)伙伴打造價值網(wǎng)絡(luò)，如阿里 “電商 + 物流 + 金融” 生態(tài)；
永續(xù)化轉(zhuǎn)型：將 “一次性變革” 轉(zhuǎn)為 “常態(tài)化創(chuàng)新”，如微軟通過 “云業(yè)務(wù)迭代 + 組織文化重塑” 實現(xiàn)持續(xù)增長；
利他化賦能：通過服務(wù)上下游創(chuàng)造生態(tài)價值，如華為 “成就客戶” 的供應(yīng)鏈合作模式（《超越利潤》《華為增長法》）。
案例：可口可樂在全球軟飲市場占有率近 36% 時，面臨增長乏力的挑戰(zhàn)。董事長郭思達重新定義市場邊界，將可口可樂的目標從 “可樂市場” 擴展到 “消費者胃里的所有飲品”，從而發(fā)現(xiàn)了巨大的增長空間，通過業(yè)務(wù)組合優(yōu)化與生態(tài)合作實現(xiàn)了新增長。
四、轉(zhuǎn)型期企業(yè)：“穩(wěn)健突破型” 增長模型
轉(zhuǎn)型期企業(yè)通常面臨市場環(huán)境變化、技術(shù)變革等挑戰(zhàn)，需在保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)穩(wěn)定的同時，探索新的增長路徑。其增長戰(zhàn)略應(yīng)強調(diào)：
穩(wěn)健轉(zhuǎn)型：在保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)穩(wěn)定的前提下，逐步探索新業(yè)務(wù)。華為在保持通信設(shè)備業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時，成功進入智能手機市場，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)多元化。
能力重構(gòu)：根據(jù)新的戰(zhàn)略方向，有針對性地提升或重構(gòu)核心能力。華為從 2B 到 2C 的轉(zhuǎn)型中，重點提升了用戶洞察、營銷和渠道建設(shè)能力。
敏捷組織：建立靈活、高效的組織結(jié)構(gòu)，快速響應(yīng)市場變化。字節(jié)跳動的 “無層級協(xié)作” 模式，為其快速創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拓展提供了組織保障。
案例：華為從 2B 成功跳躍至 2C 市場，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的多元化增長。這一轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于突破了 “心態(tài)障礙”，針對性地補齊了能力短板，并成功實現(xiàn)了團隊思維方式的轉(zhuǎn)變，同時保持了核心通信業(yè)務(wù)的穩(wěn)定盈利。
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