王興茂：戰(zhàn)略落地難？傳統(tǒng)企業(yè)如何靠DSTE戰(zhàn)略突圍？！南方略咨詢“思維穿透3步法”全解析
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時間： 2025-08-19
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摘要：
連續(xù)多年來被權(quán)威機(jī)構(gòu)評為中國十大營銷管理咨詢公司，南方略作為華為系的營銷管理咨詢公司秉承華為基因，學(xué)習(xí)、研究、傳承華為企業(yè)管理方法與經(jīng)驗，致力于培養(yǎng)中國各行各業(yè)的小華為，而DSTE從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行，作為華為的17項關(guān)鍵流程之一，一直都是南方略服務(wù)客戶的核心內(nèi)容，在20多年的咨詢實踐中我們南方略形成了自己獨具特色的DSTE方法論。作為南方略的戰(zhàn)略管理與變革管理專業(yè)顧問，我想逐一介紹南方略DSTE戰(zhàn)略咨詢方法論的細(xì)節(jié)，今天我們來介紹“戰(zhàn)略思維的突破與提升”。
南方略將“戰(zhàn)略思維突破”作為戰(zhàn)略項目的前置性認(rèn)知錨點，核心針對企業(yè)中高層五大認(rèn)知盲區(qū)，通過“邏輯穿透 + 案例印證 + 工具賦能”，實現(xiàn)“戰(zhàn)略認(rèn)知升維、領(lǐng)導(dǎo)力歸位、執(zhí)行角色明確” 的閉環(huán)，具體價值體現(xiàn)在五個維度：
一、厘清戰(zhàn)略根基：建立“企業(yè)發(fā)展→戰(zhàn)略管理”的必然關(guān)聯(lián)認(rèn)知
1、企業(yè)痛點：經(jīng)理人誤將“戰(zhàn)略”等同于“年度規(guī)劃”，甚至認(rèn)為“企業(yè)活下去靠業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略是虛的”，導(dǎo)致戰(zhàn)略研討敷衍、執(zhí)行割裂。
2、南方略的突破邏輯：
?、儆谩捌髽I(yè)生命周期模型”具象化論證：初創(chuàng)期（戰(zhàn)略是 “生存路徑”，如華為早期 “農(nóng)村包圍城市”）→成長期（戰(zhàn)略是 “擴(kuò)張地圖”，如阿里從 B2B 到淘寶生態(tài)布局）→成熟期（戰(zhàn)略是 “第二曲線”，如騰訊從社交到生態(tài)跨越），每個階段突破均依賴戰(zhàn)略牽引；
?、诜疵姘咐龥_擊：某區(qū)域龍頭因“忽視戰(zhàn)略，沉迷渠道紅利”，被跨界者用 “數(shù)字化戰(zhàn)略” 顛覆（如傳統(tǒng)零售被電商沖擊），直觀呈現(xiàn)“無戰(zhàn)略管理，企業(yè)必陷‘紅利耗盡即衰落’宿命”。
③南方略在項目開始時會提供《企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略管理》思維突破訓(xùn)練。
二、溯源戰(zhàn)略演進(jìn)：構(gòu)建 “戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程” 的認(rèn)知坐標(biāo)系
1、企業(yè)痛點：經(jīng)理人對戰(zhàn)略管理的理解停留在零散工具（如 SWOT），不知演變邏輯，導(dǎo)致用 “過時思維” 應(yīng)對當(dāng)下競爭（如用波特競爭戰(zhàn)略硬套平臺競爭）。
2、南方略的突破路徑：
?、偈崂響?zhàn)略管理三大演進(jìn)階段 ：古典階段（定位論：波特五力 / 定位學(xué)派，解決 “在哪競爭”）→現(xiàn)代階段（能力論：核心競爭力 / BLM，解決 “如何持續(xù)競爭”）→數(shù)字化階段（生態(tài)論：平臺戰(zhàn)略 / 敏捷戰(zhàn)略，解決 “不確定環(huán)境生存”）；
?、谛袠I(yè)案例對應(yīng)：傳統(tǒng)制造業(yè)需 “定位論” 夯實基本盤，科技企業(yè)必懂 “BLM 敏捷邏輯”（如華為用 BLM 應(yīng)對 5G 競爭），讓經(jīng)理人明白“不同階段、行業(yè)需匹配不同戰(zhàn)略思維”。
?、勰戏铰栽陧椖块_始時會給企業(yè)經(jīng)營班子提供《企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程》思維訓(xùn)練。
三、錨定領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)核：解碼“戰(zhàn)略管理能力 = 高層領(lǐng)導(dǎo)力”的BLM邏輯
1、企業(yè)痛點：經(jīng)理人誤將 “領(lǐng)導(dǎo)力” 等同于 “團(tuán)隊管理”，忽視其 **“戰(zhàn)略設(shè)計與執(zhí)行的頂層驅(qū)動作用”**（認(rèn)為 “戰(zhàn)略是顧問的事，自己只管執(zhí)行”）。
2、BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模式）穿透式解碼：
?、龠€原華為引入BLM的核心訴求（2005 年為 **“培養(yǎng)高層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”，非單純工具）：BLM 中，“領(lǐng)導(dǎo)力” 是貫穿 “戰(zhàn)略設(shè)計（左半?yún)^(qū)：市場洞察→業(yè)務(wù)設(shè)計）” 與 “執(zhí)行落地（右半?yún)^(qū)：人才→正式組織）” 的引擎 **；
?、诰呦蠡J(rèn)知：通過“華為高管戰(zhàn)略研討會”案例，展示 **“CEO 如何用領(lǐng)導(dǎo)力推動‘市場洞察’深度挖掘（要求團(tuán)隊穿透行業(yè)數(shù)據(jù)找隱性機(jī)會），又如何破解‘正式組織與關(guān)鍵任務(wù)沖突’（推動研發(fā)與市場協(xié)同）”**，讓經(jīng)理人明白“高層領(lǐng)導(dǎo)力的核心是戰(zhàn)略管理能力落地”。
?、勰戏铰詰?zhàn)略顧問團(tuán)隊在此處會給企業(yè)參與合作的項目團(tuán)隊介紹《BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模式概要》
四、明確親為邏輯：建立 “戰(zhàn)略制定與執(zhí)行，中高層必須‘躬身入局’” 的認(rèn)知
1、企業(yè)痛點：常見“戰(zhàn)略甩給顧問、執(zhí)行推給下屬”的甩鍋心態(tài)，導(dǎo)致 “顧問方案飄空，執(zhí)行動作走樣”（如顧問設(shè)計“大客戶戰(zhàn)略”，中高層未參與客戶調(diào)研，方案脫離實際）。
2、南方略底層邏輯破局：
?、賾?zhàn)略屬性決定親為性：戰(zhàn)略涉及“資源分配（財權(quán)）、組織變革（人事權(quán)）、核心方向（決策權(quán)）”，專屬中高層權(quán)責(zé)（如“是否砍掉虧損產(chǎn)品線”，只有中高層能決策）；
?、趫?zhí)行邏輯要求親為：中高層是“戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵樞紐”—— 只有他們能將 “戰(zhàn)略意圖”拆解為“部門級任務(wù)”（如 CEO 定“數(shù)字化戰(zhàn)略”，CTO 必須親自規(guī)劃技術(shù)路徑，無法替代）；
③南方略會用失敗案例警示：某企業(yè)讓市場部經(jīng)理代高層參與戰(zhàn)略研討，導(dǎo)致 “資源分配與戰(zhàn)略優(yōu)先級完全錯位”（砍研發(fā)預(yù)算、加低效營銷投入），印證“中高層缺位，戰(zhàn)略必成空中樓閣”。
五、掌握實戰(zhàn)工具：植入“當(dāng)今最實用的戰(zhàn)略管理工具”，實現(xiàn)“認(rèn)知→落地” 銜接
1、企業(yè)痛點：經(jīng)理人聽過大量戰(zhàn)略工具，但“不知何時用、怎么用”（如盲目用 SWOT 分析復(fù)雜競爭，忽略其靜態(tài)性缺陷）。
2、南方略工具賦能邏輯：
?、俜謱臃诸惤虒W(xué)：
- 戰(zhàn)略設(shè)計層：BLM 模型（戰(zhàn)略 - 執(zhí)行閉環(huán)）、波特五力（行業(yè)競爭定位）；
- 執(zhí)行落地層：OKR（戰(zhàn)略解碼）、平衡計分卡（戰(zhàn)略監(jiān)控）；
- 數(shù)字化特供：敏捷戰(zhàn)略畫布（應(yīng)對不確定性）、生態(tài)位分析（平臺競爭）；
?、趫鼍盎瘧?yīng)用演示：用“BLM+OKR”組合演示：先通過 BLM 完成 “市場洞察→業(yè)務(wù)設(shè)計”（戰(zhàn)略端），再用 OKR 拆解為 “研發(fā)、市場、生產(chǎn)季度關(guān)鍵任務(wù)”（執(zhí)行端），讓經(jīng)理人掌握“工具串聯(lián)戰(zhàn)略全周期” 的用法，避免“工具堆砌，無法落地”。
總結(jié)：戰(zhàn)略思維突破的本質(zhì)，是讓中高層完成 “三個轉(zhuǎn)變”
l 從“把戰(zhàn)略當(dāng)‘副業(yè)’”→“視戰(zhàn)略為核心權(quán)責(zé)”；
l 從“把領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)‘管理權(quán)威’”→“將領(lǐng)導(dǎo)力等同于戰(zhàn)略管理能力”；
l 從“把工具當(dāng)‘理論’”→“用工具穿透戰(zhàn)略全流程”。
這套認(rèn)知奠基工程，為后續(xù)戰(zhàn)略共創(chuàng)、解碼、落地，提前掃清“認(rèn)知錯位、角色失焦、工具不會用”的核心障礙 —— 這正是南方略 “戰(zhàn)略思維突破” 環(huán)節(jié)的獨特價值。
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