管理的最高境界不是管別人，而是管自己。為帥之人作為企業(yè)的一把手，一般都是管理別人，沒人敢管一把手，因此，為帥之人的自我管理就是最大的管理。2016年，萬科經(jīng)歷野蠻人的沖擊和洗禮，王石始終處于風(fēng)口浪尖，在2017年的開年演講中，大家都翹首期盼，以為王石會(huì)講一些波瀾壯闊的大事件、大管理，出人意料的是，王石講了三件事：一是要吃好飯；二是要睡好覺；三是要運(yùn)動(dòng)。聽后細(xì)想，暗暗叫絕，今天的董事長(zhǎng)們、一把手們有多少能夠吃好飯、睡好覺、做好運(yùn)動(dòng)。這三件事實(shí)際上都是自己最緊要的事，都蘊(yùn)含了事外之事。不是大道理，但包含了大道理，如果吃不好、睡不好、運(yùn)動(dòng)不好，又怎么能干好其他大事，其他事情跟這三件事何嘗不是一樣的道理。

　　古希臘哲學(xué)家泰勒斯指出：“做什么事情最容易，向別人提意見最容易；做什么事情最難，管理好自己最難?！惫芾韺W(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“有偉大成就的人，向來善于自我管理?！币虼?，為帥之人的最大管理就是自我管理，沒有人敢管你，所以要自我管理，先管好自己吃飯、睡覺、做運(yùn)動(dòng)，管好自己的目標(biāo)、管好自己的時(shí)間、管好自己的情緒、管好自己的行為、管好自己的健康、管好自己的學(xué)習(xí)。其次，知道自己該做什么、不該做什么、怎么去做、為什么要去做、誰去做、什么時(shí)候去做、什么時(shí)候做完。

　　為帥之人作為公司的一把手和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物，如果什么都不做、什么都不管，公司就很危險(xiǎn)；什么都去做，什么都要管，下面的人就沒事可做了，更不行。為帥之人到底要管什么事呢？為帥之人要管大事。什么事是公司的大事？最大的事情和最小的事情就是正反兩面，做大即是做小，做小即是做大，大事就是小事，小事就是大事，別人能干、會(huì)干、愿意干的事都不是大事，別人不能干、不會(huì)干、不愿意干的事才是大事，為帥之人就是要看別人看不見的地方、容別人不能容的人、干別人不愿意干的事。

　　看別人看不見的地方

　　第一，看未來的發(fā)展趨勢(shì)，而趨勢(shì)又是由背后的規(guī)律決定的。另外，看機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)，還要看人才，你先看見了，你先做，最后大家就會(huì)認(rèn)為你有先見之明。你先看到了這些東西，你就是領(lǐng)導(dǎo)者；不能先看到，你就是跟隨者；看錯(cuò)了、看反了，你就是失敗者。韓非子講：“智者察于未萌，愚者黯于成事?！甭斆魅嗽谶@事沒開始之前就明白了，愚蠢的人等這事過了還迷糊著。

　　第二，根據(jù)邏輯分析能力做出判斷。董事長(zhǎng)要具有一些專業(yè)的邏輯能力，諸如經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、社會(huì)學(xué)，這些基本的邏輯判斷、分析很重要，因?yàn)樾枰ㄟ^邏輯整理大量的信息，最后從中發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西，并由此判斷未來的趨勢(shì)。

　　第三，完全靠感知，像女人的直覺一樣，要將很多本能和信息、經(jīng)驗(yàn)、情感交織在一起。

　　前兩個(gè)因素越豐富，感知的能力越強(qiáng)。根據(jù)宏觀環(huán)境、宏觀政策做出一些判斷和決策，很多是跟感知有關(guān)。

　　容別人不能容的

　　“海納百川，有容乃大”，是董事長(zhǎng)應(yīng)有的修為。董事長(zhǎng)具備了海納百川的肚量，包容一切的氣量，才能形成團(tuán)結(jié)共事、開拓進(jìn)取的工作局面。但現(xiàn)實(shí)中，個(gè)別為帥之人缺乏這樣的肚量、容量、氣量，總喜歡聽好聽的話，誰要是說他幾句不是就火冒三丈、耿耿于懷，甚至給“小鞋”穿。這不是為帥之人應(yīng)有的品德。俗話說：“將軍肚里能跑馬，宰相肚里好撐船?！边@才是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的優(yōu)秀品質(zhì)，也是為帥之人必須具有的度量。

　　身為唐太宗諫議大夫的魏征，常常犯顏苦諫，屢逆龍鱗。開始時(shí)，唐太宗既怕他又恨他，但過后一想，覺得他說得很在理，因而從心里敬重他，把他看作是可照見自己得失的一面“鏡子”，對(duì)他的進(jìn)諫一一采納，終于開創(chuàng)了“貞觀之治”。要做有容人之量的一把手，應(yīng)該努力做到“三容”：

　　一是“容得下人”。容人，從根本上來說，就是能夠接納各種不同性格的人，這不僅是一種道德修養(yǎng)，也是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。只有接納不同個(gè)性的人，團(tuán)結(jié)不同個(gè)性的人共同協(xié)調(diào)工作，充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，才能推動(dòng)事業(yè)不斷發(fā)展壯大。要做好工作，光靠少數(shù)人不行，光靠唯唯諾諾的人也不行，團(tuán)結(jié)的人越多越好，敢講真話、有主見的人越多越好。因此，對(duì)那些和自己有不同意見的、敢于批評(píng)的人，只要他們有能力、有見識(shí)，都要能容得下、留得住、用起來。同時(shí)，還要容得下比自己水平高、能力強(qiáng)的人，積極主動(dòng)地形成團(tuán)結(jié)協(xié)作的關(guān)系。

　　二是“容得下話”。對(duì)那些不合自己口味的話，批評(píng)自己的話，帶刺的、過激的甚至與事實(shí)不符的話，都能耐著性子聽下去，并真正做到“有則改之，無則加勉”。

　　三是“容得下事”。同事之間，難免會(huì)有磕磕碰碰，難免會(huì)有功名利祿攪在一起的事，對(duì)這些事要看得淡一些。如排名誰先誰后，開會(huì)誰講話誰不講話等，不應(yīng)也不必去計(jì)較。換個(gè)角度說，每個(gè)人無論在什么地方、什么崗位上工作，都希望遇到一個(gè)心胸開闊、“大肚量”、善體貼的領(lǐng)導(dǎo)，從而上下一心、團(tuán)結(jié)做事。因此，擴(kuò)大自己的容人之量，可以說是利己、利他、利工作、利社會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)干部都應(yīng)該加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高修養(yǎng)，做“海納百川，有容乃大”的大度量之人。

　　干別人不愿意干的事

　　馮侖說：“董事長(zhǎng)要做別人不做的事情?！眲e人不做的事主要包括：做未來、決策、用人、承擔(dān)責(zé)任。什么叫作未來呢？所謂的做未來，就是把一個(gè)簡(jiǎn)單的工作反復(fù)做，不厭其煩地做，不停地做?？偨?jīng)理不能天天這么做，他要管當(dāng)年財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)；董事長(zhǎng)的職責(zé)則是要建立一些在未來可能成功的機(jī)會(huì)。對(duì)董事長(zhǎng)來說，要做前瞻性的工作，要做戰(zhàn)略性決策。董事會(huì)給你權(quán)力，你可以提名總經(jīng)理，有組閣的權(quán)力，也就是用人的權(quán)力。董事長(zhǎng)必須團(tuán)結(jié)董事會(huì)其他成員一起做好這項(xiàng)工作，如架構(gòu)董事會(huì)、選誰來做獨(dú)立董事、董事會(huì)成員配比、董事會(huì)成員的年齡構(gòu)成、專業(yè)知識(shí)背景的組合等，以及選擇合理的總經(jīng)理、把控專業(yè)團(tuán)隊(duì)的更替等，建立一整套制度，進(jìn)行績(jī)效管理，保證執(zhí)行和考核，這些都是董事長(zhǎng)要做的工作。除此之外，董事長(zhǎng)另一個(gè)重要職責(zé)就是承擔(dān)責(zé)任，不能做了決策不承擔(dān)責(zé)任。古代晁錯(cuò)就犯了一個(gè)最大的錯(cuò)誤，他提出很多事讓皇上決策，最后他不承擔(dān)責(zé)任跑了。歷史上很多人物都這樣，敢做決定，不敢扛事。

　　段永平說：“我的原則就是做對(duì)的事情、把事情做對(duì)?！笔裁词恰白鰧?duì)的事情”？難道有人明知是錯(cuò)的事情還要做嗎？看看周邊有多少人抽煙你就明白了。為什么人們會(huì)明知是錯(cuò)的事情還會(huì)去做呢？那是因?yàn)殄e(cuò)的事情往往有短期誘惑。其實(shí)，人們往往知道什么是錯(cuò)的事情，只要把錯(cuò)的事情停止不做，就離“做對(duì)的事情”更近了一步。所以，“做對(duì)的事情”其實(shí)就是發(fā)現(xiàn)是錯(cuò)的事情的時(shí)候馬上停止，不管付出多大代價(jià)都是最小的代價(jià)。人們常說的堅(jiān)持到底，指的是堅(jiān)持“做對(duì)的事情”而不是堅(jiān)持做錯(cuò)的事情！很多人都希望知道把公司做好的秘訣是什么，其實(shí)秘訣不是做了什么而是不做什么。

　　好的公司都一定有一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的“Stop doing list”，就是“不做的事情”。“不做的事情”其實(shí)也分兩類：一類是誰都不應(yīng)該做的事情，比如欺騙；另一類是和自己公司的使命和愿景相結(jié)合事情。

　　下面我舉一些我們“不做的事情”的例子：

　　不做OEM（代工）：最早提出不做OEM的就是現(xiàn)在OPPO的CEO陳明永。為什么我們不做OEM呢？長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，我們想建立自己的品牌，需要把所有的資源投到自己的產(chǎn)品上。做OEM有很專業(yè)的公司，他們有辦法滿足不同客戶的不同要求，我們根本就沒有精力去做這些事情。所以，長(zhǎng)遠(yuǎn)來說我們是會(huì)輸給那些專業(yè)做OEM的公司的。既然知道做不過別人，那我們干脆就不做。段永平還是CEO的時(shí)候，沃爾瑪?shù)墓?yīng)商說要給我們下100萬臺(tái)的VCD的單子，段永平在電話里直接拒絕了。對(duì)方還問我：“難道價(jià)錢都不想談嗎？”我說：“不管什么價(jià)錢我們都拒絕，反正你也不會(huì)給我好的價(jià)錢，談來談去浪費(fèi)大家的時(shí)間?！蔽耶?dāng)時(shí)還拒絕過南方貝爾的代表要下的“巨量”電話機(jī)訂單。當(dāng)時(shí)給我打電話的人還說：“在中國(guó)還沒有人拒絕過我們的訂單呢。”如果你想的是10年、20年后的事情，這個(gè)決定其實(shí)非常容易。凡事能往前（后）想幾年，難度會(huì)大幅度下滑。

　　不討價(jià)還價(jià)：段永平剛到廣東時(shí)，就發(fā)現(xiàn)人們?cè)谡勆鈺r(shí)談的都是價(jià)格。當(dāng)時(shí)段永平就想，如果能不談價(jià)錢，至少可以省掉70%~80%的時(shí)間?；藘扇甑臅r(shí)間，公司建立了一套銷售體系，確確實(shí)實(shí)做到了所有的客戶在步步高這里拿的貨的價(jià)錢完全一樣，不管生意額大小，沒有折扣，沒有返點(diǎn)。也許很多人很難想象，這個(gè)公司實(shí)際上是沒有銷售部門的。不賒賬、不拖付貨款、不晚發(fā)工資、不做不誠(chéng)信的事情、不攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)文化貫徹到神經(jīng)末梢是一件非常不容易的事情……我們的“不做的事情”是一個(gè)非常長(zhǎng)的表，每一件不做的事情都有背后的故事、道理和邏輯的，就不一一說明了。

　　什么是“把事情做對(duì)”？這個(gè)比較容易理解，但也沒有看上去的那么容易?！鞍咽虑樽鰧?duì)”是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，中間會(huì)犯很多錯(cuò)誤。如何堅(jiān)持做對(duì)的事情，付出為了把事情做對(duì)所需要付出的代價(jià)，其實(shí)是非常不容易的。在“把事情做對(duì)”的過程當(dāng)中，是沒有辦法避免犯錯(cuò)誤的，比如打高爾夫的人，是沒有辦法避免偶爾把球打下水的，能做的僅僅是降低犯錯(cuò)誤的概率。