農(nóng)資行業(yè)里“老大不大”不大的競(jìng)爭(zhēng)格局多年打破不了，其根本原因就是廠家“制造商”特征有余，分銷能力嚴(yán)重不足。

“制造商”，言下之意，具有強(qiáng)的制造能力，產(chǎn)能大，也具有一定研發(fā)能力，研、產(chǎn)、銷一條龍，但是，銷售能力往往很弱，銷售能力很弱最嚴(yán)重又體現(xiàn)在渠道建設(shè)上。大家都知道基本的營(yíng)銷理論說(shuō)要做好銷售，首先要做好4P，現(xiàn)狀來(lái)看，廠家在第二P即渠道建設(shè)上是最薄弱的。本人一直認(rèn)為農(nóng)資行業(yè)過(guò)了渠道建設(shè)這一關(guān)的廠家數(shù)量非常有限、很少，眾多優(yōu)秀廠家在產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品概念創(chuàng)新、作物解決方案、套餐、技術(shù)服務(wù)、品牌打造等方面發(fā)力這幾年下足了功夫，取得的成效也是有目共睹的；在渠道建設(shè)上也是做過(guò)多次且大膽的創(chuàng)新，但是，渠道效率仍然低下，渠道質(zhì)量相當(dāng)不高，沒(méi)有達(dá)到企業(yè)期待的結(jié)局，可以說(shuō)渠道建設(shè)的短板也是暴露的十分明顯。

中國(guó)高速公路建設(shè)已經(jīng)超過(guò)12萬(wàn)多公里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速地發(fā)展一定程度得益于高速公路，然而，農(nóng)資渠道幾乎處于“國(guó)道”狀態(tài)，還不是“高速公路”，國(guó)道就意味效率低下，高速公路就意味高效。農(nóng)資廠家渠道建設(shè)與提升是非常不夠的，似乎都還不能通過(guò)渠道推動(dòng)銷量的快速增長(zhǎng)，不能通過(guò)渠道拉大與其他“小兄弟”的市場(chǎng)差距。

本人認(rèn)為本土農(nóng)資企業(yè)在渠道建設(shè)主要存在問(wèn)題及應(yīng)對(duì)之策：

渠道存在問(wèn)題一：分銷率嚴(yán)重不足。中國(guó)330個(gè)地級(jí)市，2800個(gè)縣（市），近5萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但絕大部分廠家經(jīng)銷商數(shù)量嚴(yán)重不足，即分銷率嚴(yán)重不足，市場(chǎng)沒(méi)有有效覆蓋，不是廠家的產(chǎn)品不好，而是農(nóng)民沒(méi)地方可買，想買但買不著。農(nóng)資廠家所合作的經(jīng)銷商數(shù)量太少，嚴(yán)重不足，眾多市場(chǎng)處于空白區(qū)。

應(yīng)對(duì)之策：增加分銷率，增加經(jīng)銷商數(shù)量，增加零售終端數(shù)量。每個(gè)廠家真的需要好好盤(pán)點(diǎn)一下自己擁有多少個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商，多少個(gè)零售終端。并且，需要的是“夫妻式”的經(jīng)銷商，不要“一夜情式”的經(jīng)銷商。太多廠家根本沒(méi)有建立這一數(shù)據(jù)庫(kù)，也不知道有多少個(gè)終端。

娃哈哈一級(jí)經(jīng)銷商數(shù)量過(guò)5000個(gè)，10萬(wàn)個(gè)二級(jí)分銷商，300萬(wàn)個(gè)終端。我們知道眾多種、藥、肥廠家開(kāi)展了多個(gè)品牌運(yùn)作，但還是要增加經(jīng)銷商的數(shù)量。不管快消品還是農(nóng)資產(chǎn)品本質(zhì)是一樣的。渠道建設(shè)的首要任務(wù)就是渠道數(shù)量最大化，“讓有賣產(chǎn)品的地方都要自己的品牌”。

2、渠道存在問(wèn)題二：渠道質(zhì)量層次不齊，有的經(jīng)銷商能力太差。農(nóng)資經(jīng)銷商實(shí)力南北差異大、東西差異也大，每個(gè)廠家的經(jīng)銷商質(zhì)量是嚴(yán)重參差不齊。有的廠家開(kāi)發(fā)經(jīng)銷商時(shí)選擇隨意性大，經(jīng)銷商水平良莠不分，“挖到簍子里都是菜”。參加了眾多廠家經(jīng)銷商會(huì)議，發(fā)現(xiàn)有年銷售額高達(dá)近2億元的經(jīng)銷商，也有年銷售額區(qū)區(qū)幾百萬(wàn)的經(jīng)銷商；有的早已成為大款、富婆，孩子在歐洲、美國(guó)讀書(shū)，在海南、在深圳、在美國(guó)買有房產(chǎn)，而有的處于“黎明前的黑暗”，還在為溫飽奔波。

應(yīng)對(duì)之策：一個(gè)經(jīng)銷商是否對(duì)廠家是否忠誠(chéng)，取決于廠家對(duì)經(jīng)銷商生意的貢獻(xiàn)度，假如一個(gè)經(jīng)銷商賺錢的5%來(lái)自于某個(gè)廠家，它會(huì)對(duì)這個(gè)廠家忠誠(chéng)嗎？絕對(duì)不會(huì)！如果賺錢80%來(lái)自某個(gè)廠家，它會(huì)不會(huì)對(duì)這個(gè)廠家忠誠(chéng)嗎？想不忠誠(chéng)都不敢。經(jīng)銷商是否聽(tīng)廠家的，就要看店內(nèi)生意占有率。一是開(kāi)發(fā)經(jīng)銷商時(shí)要真正花時(shí)間精力找到適合自己的經(jīng)銷商，二是幫助經(jīng)銷商提升，培訓(xùn)經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商上量，使經(jīng)銷商跟上廠家發(fā)展步伐。也就是說(shuō)做好渠道第二關(guān)鍵點(diǎn)就是最優(yōu)化，“讓每一個(gè)有自己品牌的終端都能夠賣產(chǎn)品”，沒(méi)有賣出去的產(chǎn)品并未實(shí)現(xiàn)銷售，只是進(jìn)行了倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)移。我們需要每一個(gè)經(jīng)銷商、每一個(gè)終端能賣貨，會(huì)賣貨，賣的多。

3、渠道存在問(wèn)題三：渠道成員極其不穩(wěn)定。經(jīng)銷商往往是是多個(gè)品牌的代理商，最多是個(gè)主營(yíng)商，現(xiàn)在專營(yíng)有了些，但專營(yíng)還是少之又少。廠家每年對(duì)經(jīng)銷商的銷量增長(zhǎng)都有要求，不達(dá)標(biāo)的經(jīng)銷商的更迭比較頻繁；經(jīng)銷商也在觀察各個(gè)品牌，“不想在一棵樹(shù)上吊死”，有實(shí)力的經(jīng)銷商可謂“腳踏幾只船”，在多個(gè)廠家中博弈以獲取最大商業(yè)利益。出現(xiàn)了廠商合作不穩(wěn)定的局面，有的廠家局部區(qū)域甚至出現(xiàn)經(jīng)銷商一年一換，對(duì)小的經(jīng)銷商看不上，對(duì)大的經(jīng)銷商又駕馭不了。眾多廠家可以說(shuō)因?yàn)轭l繁更換經(jīng)銷商帶來(lái)了市場(chǎng)銷量的巨大下滑，或者多年停滯不前，更多是市場(chǎng)拱手讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，乘機(jī)而占，可以說(shuō)真是交了不少學(xué)費(fèi)。

應(yīng)對(duì)之策：優(yōu)化調(diào)整經(jīng)銷商一定要慎之又慎，要建立穩(wěn)固的廠商關(guān)系，背后是信任。渠道變了那么多，到最后發(fā)現(xiàn)其實(shí)還是離不開(kāi)經(jīng)銷商的，有的廠家甩開(kāi)經(jīng)銷商直接做零售終端，甩開(kāi)經(jīng)銷商直接做基地大戶，實(shí)事求是地講到今天為止，農(nóng)資廠家還沒(méi)有那一家具有這樣的實(shí)力與能力。對(duì)經(jīng)銷商要“動(dòng)力＋壓力＋活力”，幫扶、培訓(xùn)、支持、協(xié)銷才是出路。

4、渠道存在問(wèn)題四：利益驅(qū)動(dòng)的交易色彩過(guò)重。一手交錢一手交貨，簡(jiǎn)單、松散的利益交換關(guān)系在農(nóng)資行業(yè)尤其突出。維系廠商合作的主要紐帶就是賺錢，當(dāng)然，多年合作也是感情深厚。經(jīng)銷商也是那家產(chǎn)品利潤(rùn)高就重視誰(shuí)，主推誰(shuí)，以賺錢為宗旨，有的經(jīng)銷商年底要參加十幾個(gè)廠家的年會(huì)，為什么？與每個(gè)廠家都要保持好關(guān)系，都想合作，都舍不得丟，看誰(shuí)的新品好，政策好，經(jīng)銷商有奶便是娘。

應(yīng)對(duì)之策：農(nóng)資行業(yè)主要是利益驅(qū)動(dòng)的“交易型渠道”，要調(diào)整為“管控型渠道”、“一體化渠道”。經(jīng)銷商與廠家合作要達(dá)到五賺：賺錢＋賺成長(zhǎng)＋賺客戶＋賺品牌＋賺快樂(lè)。廠家必須研究與我合作的經(jīng)銷商怎么比與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作賺錢更多，同時(shí)，還要立體的提供其他四個(gè)維度，多個(gè)維度提升與經(jīng)銷商合作的質(zhì)量，提升滿意度、忠誠(chéng)度。

5、渠道存在問(wèn)題五：渠道模式變換過(guò)于頻繁。南方略通過(guò)多年服務(wù)來(lái)看，其實(shí)，農(nóng)資廠家也是對(duì)自己渠道模式與建設(shè)極其不滿意，結(jié)果每年一大變，從省級(jí)代理調(diào)整到地市級(jí)，又從地市級(jí)調(diào)整到縣級(jí)，在很多市場(chǎng)直供終端。行業(yè)著名的六國(guó)“駐點(diǎn)直銷”，諾普信在廣東、海南的直供終端零售店AK模式，現(xiàn)在史丹利、魯西在基地市場(chǎng)的直供，可以說(shuō)渠道模式調(diào)整也有很多次。正是驗(yàn)證了一句話：“唯一不變的就是變”，龍頭擺動(dòng)了，龍尾還沒(méi)有擺起來(lái)，結(jié)果龍頭又要擺了，可見(jiàn)結(jié)果這種變革的結(jié)果不會(huì)好到哪里去。變是好事，但是，不能使經(jīng)銷商無(wú)所適從，不能使經(jīng)銷商丟掉對(duì)一個(gè)廠家的信任，更不能丟掉市場(chǎng)對(duì)一個(gè)品牌的信心，也不能使本公司業(yè)務(wù)人員不知所措。眾多農(nóng)資廠家在渠道模式變革中，不是把渠道越變?cè)胶茫前呀?jīng)銷商的信任給變丟失了，經(jīng)銷商目前對(duì)廠家最大的感受就是不信任。新產(chǎn)品不敢推了，剛推開(kāi)，怕又不合作了，又給其他家經(jīng)銷商了，又要扁平化了，又要直供大戶了，怕合作了又被取締了，怕當(dāng)下做法還沒(méi)做好新玩法又來(lái)了。

應(yīng)對(duì)之策：經(jīng)營(yíng)也要講品質(zhì)，品質(zhì)的背后是穩(wěn)定，沒(méi)有重復(fù)哪有穩(wěn)定。堅(jiān)持改革開(kāi)放100年不變，香港一國(guó)兩制50年不變，都是在向社會(huì)傳遞一個(gè)聲音：堅(jiān)持！同理，渠道建設(shè)也要給市場(chǎng)、給經(jīng)銷商傳遞一個(gè)聲音。挖井不要挖坑，坑再多，但是，坑里的水來(lái)自天上，不下雨、下雨少、風(fēng)大，坑里水很快就干了；井只一口，但是，取之不盡用之不竭，為什么？因?yàn)榫锼畞?lái)自地下，不受制于天。

6、渠道存在問(wèn)題六：渠道模式傳統(tǒng)落后。農(nóng)資廠家的渠道主要是“批—零”一級(jí)差，大廠家經(jīng)銷商主要以縣級(jí)經(jīng)銷商為主，雖然渠道長(zhǎng)度是大大縮短了，但是，經(jīng)銷商盈利基本靠“價(jià)差”的方式?jīng)]有發(fā)生根本改變，還是典型的傳統(tǒng)流通型渠道。以湖南最為代表的統(tǒng)防統(tǒng)治取得一定成效，但在全國(guó)來(lái)講，也是很少部分。

應(yīng)對(duì)之策：農(nóng)資渠道模式急需創(chuàng)新，快消品的渠道22種類型，多個(gè)盈利維度的商超業(yè)態(tài)十分發(fā)達(dá)；啤酒行業(yè)的現(xiàn)飲終端買斷也值得借鑒。廠商聯(lián)營(yíng)、合資、商超、區(qū)域連鎖、統(tǒng)防統(tǒng)治、植保技術(shù)服務(wù)商、互聯(lián)網(wǎng)、電商、O2O、微商等模式需要大膽引進(jìn)與創(chuàng)新。

7、渠道存在問(wèn)題七：對(duì)經(jīng)銷商缺乏到位的管理。廠家的業(yè)務(wù)員出現(xiàn)幾種情況：一是能力往往不具備看到所合作經(jīng)銷商的問(wèn)題所在，也就不知道怎么引導(dǎo)與幫扶；二是看到了經(jīng)銷商的問(wèn)題，但是，沒(méi)有能力引導(dǎo)、帶動(dòng)經(jīng)銷商改變、改善，業(yè)務(wù)人員沒(méi)有影響力，不能引導(dǎo)經(jīng)銷商把資源（如人、店面、倉(cāng)庫(kù)、車輛、示范田等）投入到本公司產(chǎn)品的銷售與服務(wù)中來(lái)。三是業(yè)務(wù)人員不具備對(duì)經(jīng)銷商和員工的觀念、技術(shù)、產(chǎn)品、心態(tài)、素質(zhì)、技能等提供全方位培訓(xùn)。經(jīng)銷商對(duì)所經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品并不重視，或者不知道怎么來(lái)銷售等情況普遍存在。廠家總部對(duì)經(jīng)銷商也缺乏系統(tǒng)管理，“放任自流”、“放養(yǎng)”、“散養(yǎng)”，這些是廠家對(duì)經(jīng)銷商管理存在的典型問(wèn)題。如何讓經(jīng)銷商賺取更多利潤(rùn)，成長(zhǎng)管理、忠誠(chéng)度管理、客戶關(guān)系管理等嚴(yán)重缺失與需要補(bǔ)課。

應(yīng)對(duì)之策：渠道的本質(zhì)是賣貨，但是如果不經(jīng)營(yíng)與管理好經(jīng)銷商，貨就賣不動(dòng)，賣不好。任何一個(gè)農(nóng)資廠家其實(shí)是兩支隊(duì)伍的建設(shè)，自身營(yíng)銷隊(duì)伍和經(jīng)銷商隊(duì)伍，要把經(jīng)銷商拿到與自身營(yíng)銷隊(duì)伍同樣的高度來(lái)經(jīng)營(yíng)與管理。南方略領(lǐng)軍人物劉祖軻常說(shuō)“在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，廠家不是被同行廠家打敗的，而是被對(duì)手優(yōu)秀的經(jīng)銷商打敗的”。說(shuō)明經(jīng)銷商對(duì)于廠家的重要性，廠家比廠家優(yōu)秀是沒(méi)有用的，只有自己的經(jīng)銷商比對(duì)手的經(jīng)銷商優(yōu)秀才會(huì)獲勝。今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是“點(diǎn)式競(jìng)爭(zhēng)”，而是“鏈?zhǔn)礁?jìng)爭(zhēng)”，整個(gè)鏈條更有競(jìng)爭(zhēng)力的廠家獲勝。