隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，飼料市場的競爭日趨激烈，競爭已由原來產(chǎn)品各要素的競爭深入到了服務(wù)、質(zhì)量的競爭。競爭不僅存在于生產(chǎn)企業(yè)間，同樣存在于經(jīng)銷商之間。目前一些老經(jīng)銷商常講生意不如以前好做，追其究竟，經(jīng)銷商傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式已不適應(yīng)市場不斷發(fā)展的需要，如何在不斷變化的市場中立于不敗之地，引導(dǎo)飼料經(jīng)銷商更新觀念，拋棄陳規(guī)，重新認(rèn)識市場、了解市場，從而適應(yīng)市場，根據(jù)市場的需要，調(diào)整經(jīng)營方式、方法，正確理財，走向良性發(fā)展之路，最終達(dá)到生意做的大做的好做的穩(wěn)。飼料廠家而要管理好經(jīng)銷商就必須了解他們的需求，能夠幫助經(jīng)銷商找到出路的企業(yè)才會成為他們擁護(hù)和追捧的對象。

　　一、飼料經(jīng)銷商困局

　　1、不規(guī)模非經(jīng)濟(jì)：經(jīng)銷商分布廣，地廣店稀、季節(jié)性強(qiáng)、單店流量小，持續(xù)維護(hù)難，單獨(dú)開發(fā)費(fèi)效不經(jīng)濟(jì)；

　　2、農(nóng)民品牌意識差：品牌輻射力受限，農(nóng)民品牌意識差，易被雜牌沖擊，用戶理性與感性交織；

　　3、經(jīng)銷商思維不能與時俱進(jìn)：渠道素質(zhì)有限，思維固化，小農(nóng)意識，模式轉(zhuǎn)型難，協(xié)同成本高，經(jīng)銷商水性楊花的暴利本質(zhì)難以改變，墊資、網(wǎng)絡(luò)、客情、物流、倉儲等功能發(fā)生變化，經(jīng)銷商在價值鏈上的價值逐漸減弱。

　　4、物流成本步步高：路途遙遠(yuǎn)，物流配送困難，成本高，嚴(yán)重受到物流半徑的制約；

　　5、技術(shù)服務(wù)只打雷不下雨：面對養(yǎng)殖規(guī)模化，技術(shù)跟不上，大客戶養(yǎng)殖場對經(jīng)銷商提出了更高的服務(wù)要求，售后服務(wù)難以有效組織，說起容易做到難。

　　6、資金短缺成為農(nóng)民永遠(yuǎn)的痛：農(nóng)民資金短缺，賒銷需求依舊，渠道為王（資金、關(guān)系、品牌、物流、跟風(fēng)），農(nóng)民購買選擇其實很無奈，一是經(jīng)銷商為了拉客戶；二是農(nóng)戶不知道效果怎么樣，先賒欠著；三是農(nóng)戶的確沒錢。農(nóng)民喜歡小恩小惠，得不償失，得到芝麻丟了西瓜。

　　7、飼養(yǎng)管理欠缺引起的投訴在增多：飼養(yǎng)方法不當(dāng)，非飼料原因投訴在增多，經(jīng)銷商無緣承受了很大的投訴處理成本；

　　8、廠家直通車的步步緊逼：養(yǎng)殖戶規(guī)模擴(kuò)大后直通廠家、價格敏感，服務(wù)要求提高、忠誠度下降等。飼料企業(yè)的渠道下沉，扁平化對經(jīng)銷商提出挑戰(zhàn)。區(qū)域面積減少、產(chǎn)品數(shù)量受制、利潤空間有限；

　　9、紅海變血海：經(jīng)銷商之間交叉滲透、無序競爭、搶占客戶、爭奪廠家資源等；

　　10、飼料結(jié)構(gòu)變化引起的措手不及：預(yù)混料、濃縮料、全價料在肉糧比下互相轉(zhuǎn)換，豬、雞、鴨、魚在疫情下消費(fèi)也在轉(zhuǎn)換，最終都傳遞到飼料銷售環(huán)節(jié)；

　　11、管理粗放：夫妻店、家屬店模式也需要公司化操作，將事情做精、做細(xì)，這就需要企業(yè)規(guī)范流程、強(qiáng)化管理，關(guān)注細(xì)節(jié)，從而使得企業(yè)降低成本、提高效率、減少風(fēng)險。

　　12、市場竄貨亂價問題屢禁不止：永無休止的價格戰(zhàn)，利潤空間一天比一天?。?/P>

　　13、產(chǎn)品同質(zhì)化：品類、品牌繁雜，飼料廠家魚龍混雜，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，新產(chǎn)品越來越少。

　　二、飼料經(jīng)銷商出路

　　近些年，業(yè)界提出過，也實踐了不少新的渠道經(jīng)營模式，比如服務(wù)型經(jīng)銷、廠商聯(lián)盟、加盟連鎖等等。相對傳統(tǒng)經(jīng)營模式，這些創(chuàng)新可謂經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型。經(jīng)銷商應(yīng)該怎樣轉(zhuǎn)呢？首先在如下觀念上實現(xiàn)突破：

　　在經(jīng)營理念上，完成由“游擊隊”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)變。

　　在戰(zhàn)略定位上，完成由“雜亂”到“專業(yè)”轉(zhuǎn)變。

　　在個人角色上，完成由“生意人”向“企業(yè)家”轉(zhuǎn)變。

　　在團(tuán)隊組建上，完成由只“相馬”向重“賽馬”轉(zhuǎn)變。

　　在激勵機(jī)制上，完成由“財務(wù)型”向“立體型”轉(zhuǎn)變。

　　在復(fù)制模板上，完成由“理論”到“落地”轉(zhuǎn)變。

　　對飼料經(jīng)銷商進(jìn)行SWOT分析，首先找出經(jīng)銷商的優(yōu)勢有哪些？第一他們有地緣背景優(yōu)勢，對當(dāng)?shù)馗鞣矫娑己苁煜?，從方言文化、地理分布以及風(fēng)土人情都爛熟于胸；第二是區(qū)域市場推廣與服務(wù)優(yōu)勢，換言之，就是有“地利”的優(yōu)勢，對喜聞樂見的推廣方式了如指掌，在做好售后服務(wù)方面有半徑小的特點(diǎn)；第三是豐富的行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，有的經(jīng)銷商經(jīng)營飼料十幾年甚至幾十年，對做好飼料生意有自己獨(dú)特的心得，往往能起到事半功倍的效果；第四是廣而深的客情關(guān)系，利用鄉(xiāng)里鄉(xiāng)情、低頭不見抬頭見的日積月累，區(qū)域市場里有很強(qiáng)的鄉(xiāng)情關(guān)系，有的是親戚關(guān)系，就算是飼料質(zhì)量再不行，往往照顧到親戚生意也會傾力支持；第五是綜合信息反饋能力，因為身處市場一線，經(jīng)銷商對真實的市場信息往往比較清楚，廠家可以從經(jīng)銷商處得到很多有價值的信息；第六是組合配送與倉儲功能，車輛和倉庫是經(jīng)銷商的固定資產(chǎn)，也是飼料經(jīng)銷過程中不可缺少的硬件；第七是渠道融資功能，經(jīng)銷商通過多年的經(jīng)營，資金的原始積累已經(jīng)完成，對養(yǎng)豬戶墊資的能力比較強(qiáng)，因為周圍人很熟，爛帳的可能性比廠家小很多。另外，機(jī)會來自哪里呢？目前中國一年的豬消費(fèi)是6億頭，如果農(nóng)村人達(dá)到城市人消費(fèi)肉食的水平，將需要10億頭豬，空缺有4億頭豬之大，目前，國家正在推進(jìn)城鎮(zhèn)化，肉食的消費(fèi)水平將會空前高漲。有了以上這些優(yōu)勢，加上市場的有力機(jī)會，經(jīng)銷商就能實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，具體轉(zhuǎn)變的方向如下：

　　1、飼料連鎖：飼料流通領(lǐng)域集中度低，行業(yè)整體呈現(xiàn)散亂雜和無序競爭的局面，整合的空間較大，而加盟連鎖就是當(dāng)前行業(yè)整合中較為突出的一種模式。未來，飼料流通行業(yè)的轉(zhuǎn)型方向之一就是采取加盟連鎖的手段來整合這些分散的零售商，通過標(biāo)準(zhǔn)化管理、集中采購和統(tǒng)一配送，實現(xiàn)降低物流成本、減輕農(nóng)民負(fù)擔(dān)和凈化飼料市場的多重目標(biāo)。但是，必須指出，與家電、快消品等行業(yè)的大賣場、連鎖超市等形式相比，飼料行業(yè)面對的消費(fèi)群體具有高度分散、購買力弱、品牌忠誠度低等特點(diǎn)，這些決定了飼料連鎖模式目前整體還沒有成熟，模式的可復(fù)制性有待摸索，發(fā)展前景有待觀察。

　　2、區(qū)域網(wǎng)絡(luò)整合：這種模式就是由若干有一定實力的飼料經(jīng)銷商以資本、品牌、產(chǎn)品、網(wǎng)點(diǎn)等為紐帶進(jìn)行橫向聯(lián)合，比如成立合資或股份制的飼料銷售公司，對區(qū)域市場內(nèi)的渠道進(jìn)行統(tǒng)一整合和管控，目的是為了與其相互殘殺，不如聯(lián)合做大做強(qiáng)，打造局部飼料流通市場中的“區(qū)域王”。

　　3、上下游延伸：基于飼料流通行業(yè)日趨嚴(yán)峻的競爭態(tài)勢，具備一定實力和條件的飼料經(jīng)銷商可以考慮跳出飼料，搞多元化投資。多元化發(fā)展的好處在于“不把雞蛋放在一個籃子里”，多條腿走路，形成飼料業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)共同支撐公司發(fā)展的局面，保證企業(yè)長周期穩(wěn)定運(yùn)行。比如，如今一些經(jīng)銷商除了在維持飼料經(jīng)銷業(yè)務(wù)之外，還進(jìn)軍飼料加工、養(yǎng)殖業(yè)、餐飲業(yè)、食品加工業(yè)等其他板塊。 

　　4、終端直銷：如今，出于搶占終端市場和提高產(chǎn)品價格競爭力等目的，越來越多的飼料生產(chǎn)企業(yè)向終端延伸，越過傳統(tǒng)的一批商、二批商，與終端零售商甚至直接與農(nóng)戶對接，在這種背景下，終端零售商的地位得到提升，批發(fā)商的地位受到削弱。

　　5、產(chǎn)銷一體：目前，一些擁有較強(qiáng)實力的經(jīng)銷商在把控了渠道之后，已經(jīng)不滿足于單純獲取產(chǎn)品差價，而是繼續(xù)向上游制造環(huán)節(jié)延伸，利用自身的網(wǎng)絡(luò)渠道以及人脈資源、資金優(yōu)勢等，自己或合伙建廠、貼牌加工，從而由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)商，這個現(xiàn)象多數(shù)發(fā)生在以前是區(qū)域總代理身上，因為網(wǎng)絡(luò)下沉，總代理逐步被邊緣化，想到了向上游加工環(huán)節(jié)延伸。

　　6、專業(yè)合作社：目前，以合作社為標(biāo)志的農(nóng)業(yè)專業(yè)化、規(guī)?；杆偻七M(jìn)。據(jù)統(tǒng)計，2013 年第一季度農(nóng)民專業(yè)合作社總數(shù)達(dá) 73 萬家。規(guī)模農(nóng)牧對飼料行業(yè)至少產(chǎn)生兩方面影響：一是合作社、家庭農(nóng)場和養(yǎng)殖大戶將深度改變飼料消費(fèi)習(xí)慣，包括飼料“團(tuán)購”興起、飼料品牌和質(zhì)量意識提高等；二是對各種農(nóng)業(yè)服務(wù)的需求在提升。

　　7、“一站式”服務(wù)：飼料銷售的首要目標(biāo)是實現(xiàn)養(yǎng)殖戶高效增收，讓飼料回歸到農(nóng)業(yè)生產(chǎn)投入品的本位上來，明白了這一點(diǎn)，就是要求經(jīng)銷商要從單純的飼料分銷商轉(zhuǎn)型為飼料服務(wù)商。現(xiàn)在，越來越多的飼料企業(yè)和飼料經(jīng)銷商開始以向農(nóng)民提供套餐化養(yǎng)殖解決方案，為拉動營銷的重磅武器，收效顯著。

　　8、打包農(nóng)業(yè)：農(nóng)業(yè)服務(wù)商就是要真正地將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)融入到農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，為農(nóng)民提供從農(nóng)業(yè)投入品、中間的養(yǎng)殖收購，以至最終的農(nóng)產(chǎn)品回購加工等“一條龍”服務(wù)，建立從田園到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈。

　　三、飼料廠家對經(jīng)銷商的管理

　　1、飼料企業(yè)幫助經(jīng)銷商提升銷售管理水平

　　2、建立經(jīng)銷商考核體系

　　眾所周知，區(qū)域業(yè)務(wù)員每月都有考核指標(biāo)，配以相應(yīng)的激勵機(jī)制，形成“前有金山后有老虎”的競爭氛圍。但飼料經(jīng)銷商沒有考核機(jī)制，經(jīng)銷商做好做差一個樣，這種“無政府主義”的狀態(tài)，不利于區(qū)域經(jīng)銷商形成你追我趕的文化，所以，定期對經(jīng)銷商進(jìn)行考核與評估是必須的，助推經(jīng)銷商實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，跟上養(yǎng)殖結(jié)構(gòu)變化的步伐，對經(jīng)銷商隊伍引入競爭機(jī)制，打破經(jīng)銷商終身制，對區(qū)域經(jīng)銷商依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行排名，根據(jù)排名做出調(diào)整意見，并兌現(xiàn)獎懲承諾。具體考核維度如下表：