南方略資深咨詢師 項(xiàng)目總監(jiān)    王勉驊

 

　　縱觀中國經(jīng)濟(jì)的三十年變遷，無數(shù)企業(yè)被洗禮、重生或被迫滅亡，直至今日，仍有不計(jì)其數(shù)的掙扎在即將被邊緣化角落里的中小型企業(yè)，因找不到方向而苦于無計(jì)可施。

　　在本人十余年的職業(yè)經(jīng)理人和咨詢?nèi)说墓ぷ魃闹?，親眼目睹了很多的中小型企業(yè)在內(nèi)部修煉及外部應(yīng)戰(zhàn)的能力等諸多方面的缺失。

　　但最為關(guān)鍵的不是上述問題的存在，而是問題在中小型企業(yè)家們心中對此類問題具備的重視高度，以及對問題的關(guān)注角度所產(chǎn)生的附帶效應(yīng)等等。      

　　眾多的中小型企業(yè)是歷經(jīng)艱難而走出來的，初期的“十幾個(gè)人，七八條槍”，共同背負(fù)著一個(gè)理想，在慘烈的市場硝煙中摸爬滾打，好不容易占領(lǐng)一個(gè)山頭自立為王，開始了為卓越而奮進(jìn)的歷程。幾載甚至十余載，踩踏著戰(zhàn)爭中犧牲了的同伴或?qū)κ值氖w，終于打下了一片屬于自己的天地，建立了一個(gè)又一個(gè)狹小的根據(jù)地。

　　其實(shí)勝者也只不過是一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，利用了偶然的利器，在偶然的時(shí)間內(nèi)迅速占到小小先機(jī)。其實(shí)這些都是中小型企業(yè)的制勝途徑，需好好加以總結(jié)、分析，而后不斷演練才能終成正果。

　　但很多的中小型企業(yè)都忽略了這個(gè)過程，只為每一個(gè)小小的勝利舉杯慶祝，而忘卻了周圍的環(huán)境依然是那樣的惡劣，忘卻了成功之路總應(yīng)該是“如履薄冰”，所以，當(dāng)逐鹿梟雄們的強(qiáng)勢力量逼近時(shí)，這些所謂的勝者只能是草草披掛，即戰(zhàn)沙場。

　　這就是眾多中小型企業(yè)所歷經(jīng)的艱苦過程，很多的企業(yè)老總都在感嘆：“為什么自己的勝利很容易被豪奪者瓜分？為什么自己的隊(duì)伍在經(jīng)歷了那么多戰(zhàn)爭后還是不堪一擊？為什么競爭對手越來越不可小窺？怎樣才是自己應(yīng)該走的一條陽關(guān)大道？”

　　究其原因，其實(shí)很簡單，所謂商業(yè)競爭是隨著環(huán)境、時(shí)間、人才的變化而不斷演變的，一味的保持那種“老革命傳統(tǒng)”肯定會(huì)被新生力量所打擊甚至輕易摧毀，“以不變應(yīng)萬變”的時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)在的營銷理念是“快速、高效、聚焦、前置”，不與時(shí)俱進(jìn)，終會(huì)被無情淘汰。

　　本人曾經(jīng)服務(wù)過的一個(gè)北方公司，有著近四十年的建廠歷史，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)，一路在區(qū)域內(nèi)創(chuàng)造奇跡，至今已經(jīng)成為了區(qū)域內(nèi)一個(gè)不可或缺的品牌。但內(nèi)部情況的真實(shí)性，只有親身經(jīng)歷才能感受，由于機(jī)制落后，企業(yè)基本還停留在“以產(chǎn)定銷、單件計(jì)算利潤”的狀態(tài)上，公司的內(nèi)部組織架構(gòu)還處于“半國營”體系，實(shí)難在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行快速推進(jìn)。

　　本人在為該公司做營銷咨詢的時(shí)候，針對企業(yè)的現(xiàn)狀實(shí)施變革，借以推動(dòng)企業(yè)更快的發(fā)展。變革的初期結(jié)果也讓企業(yè)看到了未來的愿景，快速占領(lǐng)區(qū)域內(nèi)絕大部分市場，不給競爭對手以空間和喘息的機(jī)會(huì)，以快打快，決戰(zhàn)于瞬息。

　　而當(dāng)?shù)谝荒甑某晒w現(xiàn)之時(shí)，決策人不是繼續(xù)前進(jìn)，而是瞻前顧后，思想高度被自我制約了，放任大好時(shí)機(jī)與不顧，結(jié)果是將已然獲得的勝利果實(shí)輕易的丟棄。

　　像這樣的中小型企業(yè)在中國的版圖上比比皆是，大家都報(bào)以“殊途同歸”的思維模式而停滯不前，貽誤戰(zhàn)機(jī)繼而造成了甚至是終生的遺憾。

　　此類企業(yè)真正在目前狀況下需要做的是：建立區(qū)域?yàn)橥醯膽B(tài)勢，在修煉內(nèi)功的同時(shí)，完成第二道堡壘的建立，深挖渠道，廣開資源，真正實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)“全渠道、全品類、全價(jià)位”的聯(lián)動(dòng)營銷模式，將已經(jīng)成型的根據(jù)地固化。

　　本人也曾服務(wù)過一個(gè)南方公司，當(dāng)時(shí)該公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了區(qū)域掌控，但還未完善其區(qū)域內(nèi)的全面覆蓋，公司的決策人審時(shí)度勢，大舉實(shí)施變革，在擴(kuò)大版圖的同時(shí)，深挖內(nèi)源，借助區(qū)域優(yōu)勢抵御外來競爭對手，本人對企業(yè)進(jìn)行了三年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，結(jié)合公司決策人的思想，給予前瞻性的指導(dǎo)意見，直至四年后的今日，該企業(yè)已經(jīng)名列省內(nèi)第二，全面實(shí)施區(qū)域性掠奪的營銷布局，實(shí)現(xiàn)了銷售上升400%的良性成果。

　　同樣的企業(yè)形態(tài)，同樣的企業(yè)初始規(guī)模，但因?yàn)椴煌乃季S角度，不同的站位高度，導(dǎo)致了不同的結(jié)果呈現(xiàn)。

　　中小型企業(yè)在現(xiàn)有局限性較強(qiáng)的內(nèi)部、外部結(jié)構(gòu)上，應(yīng)首先對自身和行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀做深入的研究，并真正挖掘出自身所具備的優(yōu)點(diǎn)和承待解決的不足，要善于發(fā)現(xiàn)問題并快速的解決問題，要練好備戰(zhàn)所必須的內(nèi)功，要真正把自己未來發(fā)展所需的所有資源進(jìn)行整合。

所謂內(nèi)功，就是企業(yè)內(nèi)部需完善的各項(xiàng)指標(biāo)，如企業(yè)決策者的思維模式定位、企業(yè)高層管理者的思想高度統(tǒng)一、企業(yè)各部門的良好配合、企業(yè)基層人員產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售方面的基礎(chǔ)知識(shí)積累等等。

　　說者簡單，用者艱難，這是一個(gè)陣痛的過程，而且是企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)人（尤其是決策者和高管們）的陣痛，因?yàn)樽约簩⒁炎约阂讶环浅Ｊ煜さ墓ぷ鞣绞阶鰪氐椎男抻?，以往的?jīng)驗(yàn)和模式只能作為用途極少的借鑒，必須重新接受痛苦的洗禮才能再次傲然挺立，自我救贖是必須的過程。

　　其實(shí)現(xiàn)在正是很多中小型企業(yè)絕好的機(jī)會(huì)時(shí)期，因?yàn)樵瓉淼氖袌龈窬终诖蠓雀淖?，跑馬圈地式的市場掠奪時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，大家都在區(qū)域深耕，而獲得現(xiàn)有資源內(nèi)更細(xì)分的份額。由于原材料、人力、運(yùn)輸倉儲(chǔ)的成本加上合作商變本加厲的要求所限，家門口的地盤越來越被重視起來，原來的全盤分銷模式變成了現(xiàn)在的二級（三級）聯(lián)動(dòng)營銷模式，原來的遍地撒網(wǎng)變成了現(xiàn)在的重點(diǎn)捕魚。

　　在這樣的改變中，曾一直穩(wěn)坐高位的封疆大吏被眾多佐臣彈劾殆盡，而失去了以往的榮耀和光環(huán)。行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)因承受了過大的成本壓力，而不得不放棄了一些與地方企業(yè)的地面爭奪，而只聚焦于部分地區(qū)的高端份額占領(lǐng)上，因此留出了大量的空間給予地方的中小型企業(yè)。

　　機(jī)會(huì)都是留給了有準(zhǔn)備的人的。這個(gè)時(shí)候，一部分中小型企業(yè)看準(zhǔn)契機(jī)，利用自身在當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢（還有地方政府保護(hù)措施）迅速成為區(qū)域之“王”，甚至一鼓作氣成為省內(nèi)“王”，而更多的中小型企業(yè)還只是望“王”興嘆。

　　機(jī)會(huì)還是有的，如果現(xiàn)在馬上醒悟，馬上改變自己的原有做派，馬上付諸行動(dòng)，還是可以成為二“王”或三“王”，但如果還是在觀望和畏首畏尾的話，恐怕“王”的墊腳石都不一定能當(dāng)?shù)蒙狭恕?/DIV>