一、百年通用申請破產保護　　

　　通用汽車（General Motor,即GM）公司1908年成立于美國中部的港口城市底特律（Detroit），并逐步發(fā)展成為世界上最大的汽車生產企業(yè)、美國最大的雇主，以及美國經濟實力的象征?！?

　　其于美國當地時間的6月1日，正式申請了破產保護，并將獲美國政府所提供的301億美元援助，進行破產重組。唏噓感嘆的同時，也不禁要問，問題出在哪里？對于中國的企業(yè)來講，有怎樣的一些經驗與教訓可供借鑒與吸?。俊　?

　　如果只是從通用汽車的破產申請表和財務報表（Financial Reports）來看的話，很容易得出通用的破產是由于資金鏈斷裂和工會問題這樣的結論：

　　在全球金融危機的背景之下，經濟衰退，信貸緊縮，消費者購車困難，汽車銷量大跌。又由于股市萎靡，股價大跌，透過股市來籌措資本也是心有余而力不足。再加上太過強勢的工會，把企業(yè)逼到了墻角，唯有選擇破產重組這樣的一條道路……

　　但是，如果按照這個邏輯，那其他國家的汽車企業(yè)為什么沒有出事？在美國的其他國家（如日本）投資的企業(yè)為什么沒有出事？乃至于，美國的企業(yè)汽車生產企業(yè)，如福特和克萊斯勒，為什么到現(xiàn)在也還沒有出事？

　　答案似乎很容易——“因為他們都不是通用！”那么，究竟是怎樣一些特有的因素，摧毀了這間曾經無比風光與輝煌的“百年老店”呢？　　

　　二、四大原因導致通用失敗　　

　?。ㄒ唬?、成本高企，資源沒有充分合理應用

　　人員臃腫和效率不高，是通用所面臨的一道死穴。在上世紀70年代后期，通用在美國內的雇員總人數曾高達60多萬人。而由此而滋生出來的強悍的勞工組織，及其與公司管理層的對立，是通用所面臨的第二道死穴。

　　在美國投資的德、日企業(yè)（如豐田、本田等）到現(xiàn)在還沒有出事，多多少少與他們都“躲”到了美國南部工會實力較弱的地區(qū)設廠。而通用、福特和克萊斯勒，則固守在工會實力強勁的底特律，員工薪水、福利和醫(yī)療保健等成本居高不下。

　　就通用來說，其現(xiàn)有員工13萬，享受每小時70美元的時薪（而亞洲汽車行業(yè)的數值則僅為25-30美元）。退休員工多達33萬之多，再加上家屬的數量，通用汽車公司需要為近100萬人提供醫(yī)療保險。

　　同時，其“工作銀行”（Jobs Bank）項目供養(yǎng)著8000多名下崗工人，每天在監(jiān)工的注視下，坐在被稱作“橡皮屋”的空倉庫里看報聊天，卻拿著與其他全職工人同樣的年薪。。

　　由此，通用一度欠下了500多億的醫(yī)保費用。后經獨立的信托基金VEBA（自愿雇員福利機構，Voluntary Employee Beneficial Association）安排，數字縮減到了300多億，仍然是高得嚇人。有數據顯示，通用在每輛車上所分擔的醫(yī)療保險成本為1500美元，大眾為418美元，而豐田則只有97美元。

　　作為美國的象征型企業(yè)，為員工提供這樣的薪水和福利，并贍養(yǎng)其家屬，當然是體現(xiàn)了其具備“企業(yè)社會責任”，對員工、員工家屬、社群和美國整體社會負責的一個方面。但是，也暴露了一些問題。第一，是如何在彰顯企業(yè)社會責任與成本控制之間追求平衡。第二，員工的薪水和福利，必須要和績效掛鉤；這種不管績效、不問成績，一味“派糖”的結果，只能夠是養(yǎng)置閑人，早晚要遭致失?。　　?

　　至于通用汽車所忽略了的方面，那就是在戰(zhàn)略營銷From EMKT.com.cn，或者企業(yè)的戰(zhàn)略管理上，需要重視的一個問題——平等的重要性（The Importance of Parity）。用同樣的成本達致同樣的目標，那企業(yè)在眾多競爭對手中間，只是泛泛之輩，難有出頭之日（Stuck in the Middle）。而用和競爭對手相同，甚至比競爭對手更多的資源，還只達致了相似乃至是更差的結果，就難免會有戰(zhàn)略失敗（Strategic Failure）乃至企業(yè)整體失?。∣rganizational failure）的結局。（具體如下圖所示）　

　　接下去的篇章，將主要分析消費者需求不足的原因?！　?

　?。ǘ?、產品特性不能滿足消費者需求

　　一般來講，消費者在選擇汽車的時候，會考慮如下幾個產品特性：

　　在安全（Safety）方面，通用汽車做得并不夠好。1965年，拉爾夫•內德（Ralph Nader）寫作了文章《任何速度都不安全：美國汽車固有的質量問題》（Unsafe at Any Speed: The Designed-in Dangers of the American Automobile），直指通用汽車存在的質量問題，以及喪失在提升汽車質量方面的努力。這讓內德成為了一個家喻戶曉的人物。特別是，1966年，通用汽車董事長吉姆•羅什因雇傭私家偵探跟蹤內德而被迫在國會聽證會上致歉。隨后，內德利用通用的失敗和侵犯隱私權的補償費用，創(chuàng)立了消費者運動團體。

　　在質量管理方面，當廢品率過高時，降低質量標準使更多的車通過質量檢查是通用的慣常手段。通用對質量審計發(fā)現(xiàn)，本田和尼桑在美國工廠出產的汽車質量缺陷，只有通用的1/5。從2009年度美國《消費者報告》舊車質量可靠性調查排行中可以看出，日本汽車具備絕對性的優(yōu)勢。而與此相關的是 ，在2009年《消費者報告》舊車質量調查最糟糕的車型中，通用旗下的多款汽車均名列榜單?！　?

　　至于油耗，1973年和1979年的兩次石油危機，給了日本的汽車企業(yè)以大好的趕超時機，由此在國際市場上展露頭角。而相對低成本下的精工細造，亦給了通用汽車以沉重的一擊。

　　由于油價飆升，汽車的小型化、低油耗逐漸成為消費者需求的一個趨勢。而通用卻始終堅持生產油耗高的多功能運動型車（SUV）和卡車（Truck），在小型車方面缺乏有競爭力的產品。同時，沒能盡早投資研發(fā)混合動力型的轎車。

　　這些，都讓通用逐漸喪失了其市場份額。　　

　?。ㄈ?、對“低能耗”需求的滿足誤入歧途

　　90年代之后，通用汽車對新能源車型的開發(fā)可謂傾注了全力。在2003年，其提出了“2010之后成為第一家售出一百萬輛氫燃料電池車的公司”的目標。而其主要的競爭對手，如大眾、菲亞特等歐洲企業(yè)，均專注于傳統(tǒng)汽車動力的優(yōu)化；透過小型高效發(fā)動機、清潔柴油技術、輕量化車身、雙離合變速箱等實用技術的研發(fā)，迎合節(jié)能減排的主流時尚。

　　并不否認，氫燃料電池車在加快全球解決能源利用效率和污染排放問題腳步方面的進步，然而，大規(guī)模商業(yè)化，則是障礙重重、舉步維艱。所面臨的具體困難有：

　?。?）、氫燃料大規(guī)模制取的困難。作為一種新型能源，能不能在七年之內，有突破性的進展，大規(guī)模、并且廉價地制取氫燃料，以滿足這“一百萬輛”氫燃料電池車的需求，尚且是一個問題，更不要說售出一百萬輛氫燃料電池車了。燃油價格是在上漲，而如果采用一種新的、更貴的、并且供應還不那么穩(wěn)定或者說可靠的能源，顯然不是消費者所想要的。

　?。?）、社會化加氫站建立的制約。一百萬輛氫燃料動力車，要跑到全世界各地。沒氫了，要加，怎么辦？而要用僅僅七年的時間，讓所有的加油站，都升級換代，成為“加氫站”，還是很有難度的。

　　從消費者的角度來說，選擇“低能耗”汽車（包含家電）的最主要動機，在于減少養(yǎng)車的成本，節(jié)約開支。除此以外，他們還需要“方便”。因此，某種程度上，通用投資新能源車的舉措，可說是踏空了全球能源轉變的支撐，一味地放眼“長遠”，而憑空喪失了眼前的利益和機會。白白投入了大量的資金和人力，也拉大了同全球汽車業(yè)主流技術的差距?！　?

　?。ㄋ模?、盲目迷戀多品牌戰(zhàn)略，市場過于細分

　　通用最初是靠整合、兼并不同汽車生產廠商而建立。在隨后的幾十年，也一直是市場細分理論的堅定信奉和捍衛(wèi)者。其于1924年就提出“不同的錢包，不同的目標，不同的車型”的口號，可說是非常地具有前瞻性。

　　那個時候，正值美國社會階層分化，中產階層迅速崛起，消費者對個性化汽車的追求成為一種潮流。而福特汽車所信奉的是“屬于全世界的傳奇”、“適合大眾的汽車，誰都買得起”，走大眾路線，提供基本上是千篇一律的汽車。而通用采取多品牌戰(zhàn)略，讓產品線覆蓋了幾乎所有的潛在購車者，更好地滿足了消費者的需求，從而打敗福特，成為世界車壇霸主。在其最鼎盛的時候，旗下?lián)碛袆P迪拉克(Cadillac)、別克(Buick)、雪佛蘭（Chevrolet）、土星（Saturn）、龐蒂亞克(Pontiac)、奧茲莫比爾（Oldsmobile）、歐寶(Opel) 、薩博（Saab）等多個品牌，并參股五十鈴、菲亞特等多家汽車公司，組成了一個龐大的汽車帝國。

　　但是，其多個品牌之間是獨立運作，各干一套。研發(fā)、制造、營銷和服務之間沒有形成有效的整合，從而增大了成本。同時，也違背了“市場細分”的初衷。因為，當品牌太多之后，品牌之間的界限也就變得模糊，造成了品牌之間的內斗（Cannibalization）。而反觀寶潔的多品牌戰(zhàn)略，之所以成功，與其快速消費品的特性（使用周期短；價格相對低；消費者在選擇時候通常不會搜集太多資料，做出購買決策的時間較短）、及其品牌涵蓋不同生產線（例如沐浴、洗發(fā)用品，剃須刀等等）而非讓不同品牌扎堆于同一生產線來滿足不同層次的消費者均有所聯(lián)系。　

　　同時，在全球化的背景之下，消費者的購車行為日益趨同。而由于市場過于細分的原因，通用卻始終無法集中力量開發(fā)一款或數款能夠真正拉動銷量的全球戰(zhàn)略車型。每一款車的銷量和單車銷售利潤都不大。其不停地在各個細分市場進行研發(fā)，不僅成本巨大，而且失去了寶貴的市場和利潤增長空間，并為此而付出慘痛代價。

　　在通用申請破產保護之后，已供職集團達35年之久的其中國區(qū)CEO甘維文在向媒體傳達出“新生”信念的同時，指出通用最需要改變之處，那就是，“精簡品牌的數量，精簡產品車型的數量，使我們能更準確地進行市場定位，也會為我們帶來更好的銷售效果?！倍凑掌淦飘a重組計劃，通用將對旗下龐蒂亞克、土星、悍馬和薩博等品牌“進行適當處理”。而新通用將只包含凱迪拉克、雪佛蘭、別克和GMC四大核心品牌。　　

　　三、新通用和新美國　　　　　

　　美國前勞工部長羅伯特•賴克（Robert Reich）為英國《金融時報》（Financial Times）撰稿稱，“通用汽車終將消失。紓困旨在讓美國經濟贏得時間，以降低這一打擊的社會成本…… 通用汽車的滅亡時其中很小、但很能說明問題的一部分。半個世紀以前，美國中產階級的富足，是民主資本主義制度的最大勝利之一。到威爾遜離開通用汽車的時候，美國幾乎一半的家庭都達到了中等收入水平，而多數一家之主并非專業(yè)人士或高管，而是技能嫻熟和半熟練的工廠工人。就業(yè)穩(wěn)定，醫(yī)療福利有保障。美國人當時在經濟上正變得更為平等…… 但從30年前開始，上述趨勢發(fā)生了逆轉。不需要大學學歷的中產階級職位在消失。就業(yè)保障幾乎已不存在。國家正變得更不平等。繁盛時期的通用汽車，曾是經濟保障和富裕擴散的模版。其衰落映襯了兩者的消失?！?

　　近年來，隨著國際原油價格的不斷攀升，和日、韓汽車制造企業(yè)的不斷崛起，以通用為代表的三大汽車企業(yè)的日子越來越不好過。再加上金融危機等外部因素，終于讓通用低下了其高傲的頭顱，選擇了破產重組這樣一條道路。在這種情況下，重構“新通用”還相對容易，而“美國夢”、“新美國”的重構，卻可能并不是那么地容易。

　　筆者于五月份參觀了日本東京的本田汽車某配件廠，一方面為大規(guī)模的機器人生產而驚嘆，一方面則深為日本企業(yè)質量控制、追求細節(jié)的態(tài)度所折服。而當問及，為什么會投入其中，如此盡心盡責地去工作，工作人員在愣了半晌之后，幽幽然，“這并不只是為了錢，而是為了一種責任感！讓本田車為全球的汽車消費者們帶去快樂！當他們消費本田車的時候，也就享受到我們所提供的快樂！這是一種情感的交流，是一種享受！”不禁為這種精神所感染。

　　在美國的日本汽車企業(yè)，不但反其道而行之，棄大名鼎鼎的五大湖區(qū)“汽車城”底特律于不顧，而選擇在工會實力較弱的南部地區(qū)設廠；甚至一反企業(yè)錄取“熟練工”的一般做法，而拒絕錄用已經有汽車行業(yè)工作經驗的人。反思起來，這真的是很聰明。因為，一方面，規(guī)避了可能會有的強勢的工會與企業(yè)管理層之間的矛盾；自成一體，而不用像美國本土的汽車企業(yè)一樣，為員工和家屬支付大量醫(yī)療和保險費用，從而維持較低的成本。而另一方面，也清晰表明了企業(yè)“差異化”的態(tài)度。將日本的“和合文化”帶到了大西洋彼岸的美國，公司管理層和員工親如一家；這更扼制了工會的勢力發(fā)展。

　　總之，就通用破產的案例來講，反思中國企業(yè)，需要做到以下幾個方面：

　?。?）、平衡產品差異化與成本控制。確保兩方面都至少要高于行業(yè)平均標準的基礎之上，再去追求在其中一個方面或兩方面都做到更好，以此來追求企業(yè)的做大、做強。而不是“瘸腿跑路”，為將來的發(fā)展埋下隱患。

　　（2）、員工的薪水和福利必須要和績效掛鉤。企業(yè)里面不搞“排排坐”、不吃“大鍋飯”，以此來保障企業(yè)擁有一批精干、高效率的員工隊伍。重視企業(yè)文化的建設。

　?。?）、既要抬頭看路，又要低頭趕路！平衡企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標、“遠景”與“現(xiàn)實”。長短期眼光要結合。不要太過短視，但也不要被看起來很“遠大”的目標和理想而誤導。企業(yè)戰(zhàn)略要結合宏觀和微觀競爭環(huán)境，更要考慮企業(yè)自身實際情況。

　?。?）、以消費者為導向設計和研發(fā)新的產品。汽車行業(yè)的設計和研發(fā)是一項大的工程。不管市場和消費者的實際情況，生產“消費者需要的產品”，而只是生產“自己所擅長的產品”，再來“說服”消費者購買，是并不明智的行為。（正如通用的氫能源動力車例子）

　?。?）、平衡消費者需求和企業(yè)自身的資源和情況。不要為了滿足消費者而滿足消費者，過于進行市場的細分。注意降低企業(yè)總體運營和產品研發(fā)等方面的成本。