在我們接觸的民營企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)組織問題越來越成為影響民營企業(yè)發(fā)展的關鍵性因素，越來越成為民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。很多民營企業(yè)的組織都與公司的發(fā)展不相匹配，從而帶來企業(yè)領導的管理苦惱。組織結構的不合適主要表現(xiàn)為組織龐大和組織瘦小，就像一個大人穿了一件小孩衣服或一個小孩穿了一件大人衣服，不論怎么整理都不舒服。

一、民營企業(yè)領導者對組織的過于關注導致組織的臃腫
這類企業(yè)的表現(xiàn)在于公司把管理的核心內容集中在組織結構的變革和完善上，有些公司甚至每年變化一次組織結構；在很多情況下，不考慮公司的發(fā)展階段，不關心公司的組織環(huán)境、不重視企業(yè)的人員素質、不制定公司的戰(zhàn)略，而是憑感覺地變換公司的組織。他們往往是去年是距陣式的組織結構，今年又變?yōu)槭聵I(yè)部制，明年又成為混合式，不愿意跟隨大多數(shù)企業(yè)采用的組織模式，總是想新潮的、時尚的組織結構。管理者在追求組織的變化中存在明顯的虛榮心理，這也表現(xiàn)為組織的虛榮心：一則讓客戶感覺企業(yè)是實力強，管理先進的企業(yè)，而為了追求這種虛幻的外衣，往往是組織的結構臃腫，效率低下，人為制造層級觀念。二則是滿足公司員工的虛榮心，在很多時髦的職位名稱下，往往是不相符的技能和素質，同時容易使一些人員對某些具體事物的拒絕參與和執(zhí)行，認為自己的時髦職位不應該做某些事情。三則表現(xiàn)為假組織現(xiàn)象，就是很多組織結構表面上叫了一個很好聽的名稱，但卻不能發(fā)揮名稱賦予組織的職能，就像一些企業(yè)的研發(fā)部一樣，從來都沒有從事過什么研發(fā)，還不如叫技術部，為公司的產品生產提供技術指導。在實際工作中，所發(fā)揮的效能要大得多。
在這里筆者通過一個實際案例來展現(xiàn)我們這類企業(yè)的組織問題：2002年我們有幸為廣州某音頻公司提供咨詢服務，該公司是國際著名專業(yè)音頻產品在中國的代理商，同時代理和銷售其它音視頻產品，是以銷售為主導的公司，年營業(yè)額在1億元左右，公司員工110人左右；公司從當初的門市貿易發(fā)展到今天在業(yè)內具有影響力的公司用了十年時間，在創(chuàng)業(yè)階段，公司獲得了跳躍式的發(fā)展，但最近兩年，公司的發(fā)展顯得有些裹足不前。影響公司發(fā)展的根源問題到底在哪里了，帶著問題我們對該企業(yè)進行了診斷和研究，結果令我們大吃一驚。如果不是對企業(yè)的了解，我們只看該公司的組織結構圖時，一定會認為該公司是一個年營業(yè)額幾十億的大型集團公司。我們試想一個以銷售為主要功能的公司，在這樣的組織結構下，如何能堪重負。組織暴露的問題阻礙了公司的發(fā)展，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（某音頻公司組織結構圖）

假事業(yè)部現(xiàn)象：公司成立了以事業(yè)部為中心的組織結構，但事業(yè)部只是形式上的組織框架，沒有賦予事業(yè)部的職能；同時公司的產品結構也不足以支撐事業(yè)部的運作，相關事業(yè)部的產品關聯(lián)交易現(xiàn)象嚴重，事業(yè)部之間的利益導致某些產品的滯銷。
公司管理人員多，行政管理人員多：要在這樣的組織構架中，必須有相當部分人占據(jù)了公司的管理崗位，在100多個人的公司里，公司的行政人員占據(jù)了公司總人數(shù)的20%以上，而銷售一線的人員少，市場一線的運作能力低；在公司總部以及各個平臺都成立了行政部，公司一致想通過業(yè)績來考核員工的績效；
辦事效率低：各事業(yè)部的客戶群并沒有發(fā)生多大變化，各事業(yè)部重復拜訪同一個客戶的現(xiàn)象突出；公司部門多，管理層級多，辦事效率低，流程復雜，執(zhí)行力差；
營銷成本高，市場費用大：事業(yè)部成立以來，營銷費用積聚上升，各事業(yè)部的庫存之和超過了過去的數(shù)量；
該企業(yè)的組織問題是典型的小腳穿大鞋現(xiàn)象，在一些民營企業(yè)存在類似情況，組織的結構超過了公司的承受能力，公司在組織結構的設計過程中，沒有從業(yè)務、戰(zhàn)略、環(huán)境、人員等方面進行考慮，而是簡單地為了在客戶、員工面前“好看”或是追求變化來設計公司組織結構。，基于以上問題，我們對該公司的組織結構進行了瘦身計劃：
1、撤消事業(yè)部制，在各地建立以銷售為主要功能的銷售公司；
2、削減部分行政部門，使公司的行政人員人數(shù)減低到公司總人數(shù)的10%；
3、對職能進行重新界定，縮減管理層級，公司高層的主要職能集中在銷售上；
4、加強一線銷售隊伍力量，使一線銷售隊伍人數(shù)占公司總人數(shù)的70%；
5、建立以職能導向為核心的組織結構體系。
通過以上調整，在短短的三個月內，公司的業(yè)績得到了明顯提高，該公司的總經(jīng)理幾次對我們說，組織結構調整得很好，公司效率提高，費用減少，人員士氣也提高了。 在我們對該公司的組織結構設計中，我們并沒有什么驚人之舉，我們所用的方法也是大家熟知的方法，只是我們在組織調整時，更加注重公司的實際情況，根據(jù)公司的業(yè)務環(huán)境和公司的人員狀況等因素來設計。
通過這個案例，我們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的組織問題對公司的銷售業(yè)績、內部管理起著舉足輕重的作用，民營企業(yè)的組織設計要充分考慮民營企業(yè)的管理特點，特別是一些中小型民營企業(yè)，一定要根據(jù)公司的實際情況來建立公司的組織結構，而不要跟隨時尚或滿足組織的虛榮心，建立一些不適合公司運營的組織體系。

二、民營領導者對組織的過于冷漠導致組織的瘦小。
這類現(xiàn)象主要表現(xiàn)為一些生產型民營企業(yè)，公司的生產部門龐大，但其他部門就顯得殘缺或不健全；這種組織結構恰恰與第一種現(xiàn)象相反，企業(yè)領導人不關心組織的建設和改革，他們的組織結構很多年都沒有發(fā)生什么變化，組織結構簡單甚至單薄，不用說對組織進行變革，就是某個部門新增加一個人，他們首先考慮的是運營費用對公司業(yè)績的影響，而沒有從人員能夠為公司創(chuàng)造多大業(yè)績來考慮?？偸窍Ｍ軌蛟诂F(xiàn)有的組織構架中，完成和突破公司的業(yè)績。他們關注于企業(yè)的生產、銷售、研發(fā)等單一模塊的效率，而忽視組織系統(tǒng)帶給公司的價值，對組織本身缺乏關心和熱情。往往這種企業(yè)在組織咨詢過程中，接受組織變化的難度要大得多。

三、民營企業(yè)的組織建設方法
民營企業(yè)的組織建設中應注意以下幾點：
1、充分運用組織的權力分配模型，組織的權利分配模型由組織的決策層、管理層、實施層三部分構成，在組織設計中，根據(jù)公司的人員情況，對民營企業(yè)的權利進行有效的分配，有利于提升民營企業(yè)的管理能力和執(zhí)行能力。
2、賦予民營企業(yè)領導人在核心業(yè)務的參與職能，民營企業(yè)的特點在于領導者的參與性強，市場效率高，民營企業(yè)領導人往往都是從最初的市場或生產的摸爬滾打中煉就出來的，剝落他們對核心業(yè)務的參與無益是宣布了組織變革的失敗。
3、設計有效簡潔的組織結構符合大多數(shù)民營企業(yè)的需求， 一些看是新潮的組織結構往往束縛了他們的手腳，致使公司的組織效率問題出現(xiàn)。
4、重視組織的規(guī)范化、專業(yè)化程度。民營企業(yè)的管理文件、責權分配不太清晰。在組織建設過程中，關注組織的規(guī)范化運作是提升組織的管理能力的重要途徑。

組織對于企業(yè)來說，就猶如鞋對于人，小腳穿大鞋，不論怎么跑都跑不快；大腳穿小鞋，跑的過程中一定有些疼。民營企業(yè)如何找到適合自己的鞋，是決定企業(yè)發(fā)展快慢的重要條件。