劉祖軻：CMO要有很好的人格特質。他應該是活躍的、敏銳的，有領袖風范。他必須有市場第一實戰(zhàn)經驗，也要善于帶隊伍，在這一過程中成長為管理者。同時，他必須有系統(tǒng)的理論知識，MBA教育非常適合CMO的成長。CMO不該是一個沖鋒陷陣的前鋒，也不僅僅是營銷戰(zhàn)中的指揮，因為單一層面、出奇制的營銷策略已經很難獲勝。他的大智慧應該體現(xiàn)在營運方面，體現(xiàn)在系統(tǒng)能力方面。

　　確實，在上個世紀末，企業(yè)的精神領袖多是企業(yè)的創(chuàng)始人、出資人或CEO，現(xiàn)在已經有限越來越多的CMO走向了前臺，我們漸漸熟悉了他們的名字。但我們可能很少考慮，他們的出現(xiàn)對營銷界和企業(yè)界意味著什么。我們大力推崇CMO，培養(yǎng)我們的營銷領袖，就是要建立以營銷為核心的企業(yè)之道。
　　CEO與CMO在職能上有著本質的差異。CMO主要對企業(yè)的營銷戰(zhàn)略負責，而CEO則對企業(yè)的運營管理、公司戰(zhàn)略負責，要通盤考慮企業(yè)的產供銷。CEO與CMO的職責既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別，有時候還會產生一些矛盾。
　　雖然在職能上，CMO必須服從CEO的管理，但在矛盾和沖突仍然存在。CEO與CMO的沖突，常常比較突出地體現(xiàn)在財務費用的決策上，所以比較規(guī)范的企業(yè)越來越多地強調科學、規(guī)范的預算，但是這并不是問題的本質。
　　CMO的價值是無比巨大的?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)在強化CMO的作用，比如，許多地處非核心城市的企業(yè)，把營銷中心搬到北京、上海、深圳等地，支付很大的營銷費用，提供更大的平臺給CMO，因為現(xiàn)實已經告訴企業(yè)，營銷時代已經到來。我們可以挑出一些成功的企業(yè)看看它們的歷史，可以看出，它們成功的原因大部分不是因為擁有核心技術，而是行之有效的營銷。毫無疑問，這些企業(yè)擁有優(yōu)秀的營銷管理者，比如格蘭仕的俞堯昌、婷美的趙強。這些人本身有很強的能力，能夠很好地通過自身的外向型活動，為企業(yè)整合社會資源。同時，因為這些或者是社會名人，或者是具有成為社會名人的資質，企業(yè)能夠通過宣傳這些營銷領袖進行傳播，能夠保證宣傳的一致性和準確性，而企業(yè)領導則可以相對低調，冷靜地在幕后指揮。以上種種，都是營銷領袖較多地取代企業(yè)領袖成為企業(yè)的精神領袖和傳媒寵兒的原因。
　　在這個CEO逐漸把營銷管理職能剝離出來讓渡給CEO的時代，CEO與CMO的分權成為一大課題。CEO一方面要對營銷戰(zhàn)略直接負責，對直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的營銷策略進行監(jiān)督和調控；另一方面，CEO要學會放權。如果這兩方面處理得不好，沖突就在所難免。CEO與CMO的沖突往往表現(xiàn)為幾種形式，其中較為突出的是專業(yè)上的沖突。當CEO的營銷專業(yè)能力較弱，卻又沒有充分放權，而且對CMO的工作又不理解的時候，他就很難對CMO提出的策略做出正確的決策。而CMO往往非常專業(yè)，當他與CEO交流牟時候，仿佛是對牛彈琴，而CEO又對CMO的工作橫加干涉，這時CMO的尷尬與委曲往往會釀成企業(yè)的悲劇。所以，CMO要學會“整合”CEO，學會與“CEO”共處的藝術。比如在闡述自己的想法與思路時要有系統(tǒng)性，要更加注重導向性，要用CEO聽得懂的語言進行交流，要取得CEO的信任和理解。正確“整合”CEO是CMO的責任和義務，也是衡量一個CMO能力的重要尺度。
　　CMO成熟之后，往往有三種出路：一種是在企業(yè)里繼續(xù)往上走，成為企業(yè)的CEO；另一種是從企業(yè)走出去，自己創(chuàng)業(yè)；還有一種是成為職業(yè)CMO，雖然在不同的企業(yè)中轉換，但是一直堅守自己的專業(yè)領域。我們可以觀察企業(yè)的CMO，有非常成功的，比如從小霸王出走的段永平，但是失敗的更多。這是因為CMO在原企業(yè)獲得成功的時候，他并沒有意識到自己的成功和企業(yè)所提供的平臺是分不開的。從這里我們可以看到，CMO對自己要有清醒的認識，作為職業(yè)經理人，要輔佐好CEO，成為企業(yè)的臺柱子，只有企業(yè)成功了，CMO才能有高回報。

　　CMO，為英文Chief Marketing Officer的縮寫，即首席營銷運營官，國內通常的叫法為營銷總監(jiān)，特指營銷最高層管理者。