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　　首先我們來說說這個招商方式，一年到頭都在招商的廠家，所采取的招商方式，絕大多數(shù)是硬招商。所謂硬招商，就是直接發(fā)布招商信息，希望與經(jīng)銷商直接展開商業(yè)合作，所以有些廠家的招商廣告上強調合作收益，強調市場空間，強調優(yōu)厚政策支持，還有把領導人視察，當?shù)卣�府支持項目和某某咨詢公司合作項目給抬出來的，言詞上動輒就是“財富！”“機會！”“火爆招商”等字眼。甚至現(xiàn)在還有專門幫著招商的服務機構，聲稱可以在短時間內(nèi)迅速幫廠家找上幾百個經(jīng)銷商。

　　看起來熱烈的招商活動，實際效果如何呢？筆者是一個經(jīng)銷商，對這種硬招商行為反而本能的存在一定的抵觸，原因有四：

　　1． 越是強調自己在火爆招商，財富機會有限的廠家，越是能看出來這廠家急功近利的市場思維，這類廠家的穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展能力都是個巨大的問號。

　　2． 有些廠家在招商時拼命強調市場空間和產(chǎn)品利潤，其實，在經(jīng)銷商看來，這都是理論值和空想。市場空間有多大，要看進入者的數(shù)量，而且這個進入者的數(shù)量是動態(tài)的，也不那一兩個廠家所能控制的，再者，強調產(chǎn)品巨大的利潤空間，可是，產(chǎn)品的利潤空間再大，沒有銷量，也是空的。而且，越大利潤空間的產(chǎn)品，其背后的銷售成本，周轉頻率，銷售風險等因素往往越高。畢竟，利潤和風險都是在捆綁在一起的，那有穩(wěn)賺不陪的生意。

　　3． 硬招商一開始就進行商業(yè)合作，廠家和經(jīng)銷商之間都缺乏一定的認識了解和磨合期，剛開始還有點興趣和興奮勁，但隨著市場問題的出現(xiàn)和有限的業(yè)績達成進，廠商之間的合作矛盾很快就開始不斷出現(xiàn)。

　　4． 現(xiàn)在稍微有點規(guī)模的經(jīng)銷商，從產(chǎn)品本身來說是不缺的，并且，在新產(chǎn)品引進的過程中，也會結合自己的渠道組合和產(chǎn)品組合來進行整體考慮，而這些急于招商的廠家，是不考慮經(jīng)銷商自身的渠道和產(chǎn)品組合因素的，只是強調自己的產(chǎn)品有多好，利潤有多高。

　　更嚴重的情況是，在這些一年到頭都在忙招商的廠家中，有些廠家在部分市場已經(jīng)陷入無商可招的境地，這些廠家的業(yè)務人員已經(jīng)把當?shù)啬茏龅慕?jīng)銷商全部開發(fā)了一遍，合作的不好就換，而對于中斷合作的經(jīng)銷商，絕大多數(shù)廠家是一扔了之，也沒有什么應對的管理和維護體系，導致市場遺留問題一大堆，徹底在當?shù)氐慕?jīng)銷商群體中做砸了牌子，誰都不肯再接了，沒辦了，要么市場空著，要么找些二批和剛起步的小公司合作。按照理論的說法，這叫透支市場。

　　為什么這么多廠家一年到頭的招商，并且絕大多數(shù)都是用硬招商的方式，背后的原因又是什么？

　　1． 首先說明這廠家很急，至少能看出來廠家的業(yè)務人員很急，想盡快開發(fā)些經(jīng)銷商出來，有回款有業(yè)績，才能確保自己的收入和工作穩(wěn)定。廠家業(yè)務人員急背后的原因是什么？業(yè)績壓力和考核體系，這些東西是誰做出來的？銷售總監(jiān)！尤其是些空降下來的銷售總監(jiān)，職業(yè)壽命有限，要在短期內(nèi)出效益，所以在設計針對業(yè)務人員的業(yè)務管理體系中，盡可能快的開發(fā)經(jīng)銷商，帶來回款和業(yè)績。

　　2． 古代打仗還懂得知此知彼，連對手都要深入了解。可是，現(xiàn)在廠家都聲稱經(jīng)銷商是自己重要的合作伙伴，有多少廠家愿意去深入了解經(jīng)銷商的？別說經(jīng)銷商當前所面臨的問題和發(fā)展規(guī)劃，就連與招商工作有直接關系的渠道組合產(chǎn)品組合狀況都不愿意去了解，缺乏了解，無論是溝通，合作還是招商，效果自然好不到那里去，為什么不愿意去深入了解，有相當一部分廠家的老板，乃至銷售總監(jiān)，在骨頭里是看不起經(jīng)銷商的，只把經(jīng)銷商當成一群逐利的小商人，思想守舊，目光短淺，執(zhí)行力，只知道伸手要政策，或者，只是把經(jīng)銷商當成銷售工具而已，自然沒多少精力和興趣來研究經(jīng)銷商了。心里不重視，就不會上升到戰(zhàn)略角度來看待，沒有戰(zhàn)略方面的明確，自然也就沒有戰(zhàn)術上的規(guī)范�！　�

　　在下篇文章中，將來分析當前硬招商所帶來的短期虛假繁榮和背后的實際危害，以及軟招商的啟動策略。