| 大家電行業(yè)的“今天”就是小家電等制造業(yè)的“明天”。如今，家電行業(yè)的領導者正面對“微利”的壓力與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的困惑，中小制造企業(yè)應從中汲取經(jīng)驗、教訓，未雨綢繆。
近日，海爾集團高層組團造訪蘇寧，雙方約定，未來3年海爾冰洗、空調(diào)、彩電、廚衛(wèi)、電腦等全線產(chǎn)品在門店零售、B2C、定制服務等渠道銷售目標挑戰(zhàn)500億元。為此，海爾將與蘇寧在優(yōu)化產(chǎn)品線戰(zhàn)略、廠商共同定制包銷、供應鏈協(xié)同、定期溝通機制、渠道協(xié)同和市場推廣協(xié)同等方面加強合作。
家電企業(yè)與重點渠道商的合作表明，家電企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關系開始建立，競爭焦點將從上游向下游滲透。面對激烈的市場競爭與行業(yè)進入微利時代，家電企業(yè)如何從戰(zhàn)略層面擺脫困境？家電企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型難道僅限于與渠道商合作？家電企業(yè)該如何制定發(fā)展戰(zhàn)略？
轉(zhuǎn)型壓力
這種包銷、綁定的合作模式已有多個先例，之前，飛利浦彩電、惠而浦等已加入蘇寧電器獨銷的陣營，而伊萊克斯和三洋則選擇了聯(lián)盟國美電器。在家電產(chǎn)業(yè)鏈條的產(chǎn)品研發(fā)、核心部件生產(chǎn)、整機制造、售后服務與渠道聯(lián)盟等幾個環(huán)節(jié)中，隨著重點家電渠道銷售占比逐年提升，渠道已經(jīng)成為家電產(chǎn)業(yè)的核心環(huán)節(jié)。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與重點渠道商進行整合，能夠占據(jù)重點渠道商的核心稀缺資源，使家電企業(yè)處于更有利的位置。重點渠道的資源有限，誰搶占了核心資源，就將在競爭中處于領先地位，這也是產(chǎn)業(yè)鏈布局的核心一環(huán)。海爾與蘇寧的合作模式更為深入、全面，屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟范疇。
與渠道商聯(lián)盟的背后也透出國內(nèi)外家電企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的壓力。松下、索尼和夏普三家電器公司2010年稅后凈虧損額已經(jīng)達到百億美元，日本電器產(chǎn)業(yè)已經(jīng)到了生死存亡的轉(zhuǎn)折點。有專業(yè)人士指出，日本電器企業(yè)的出路只有一條——對公司進行再定位，對業(yè)務進行重組。例如，日本日立公司由綜合電器生產(chǎn)商向基礎設施企業(yè)轉(zhuǎn)變，松下已致力于開展與高效利用能源的新一代環(huán)�！爸悄苌鐓^(qū)”相關的業(yè)務，索尼將重點放在加強醫(yī)療業(yè)務方面，夏普則致力于開發(fā)用于智能手機的中小型液晶顯示屏。
三種模式
在討論家電企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，我們先看一下國內(nèi)家電企業(yè)的三種戰(zhàn)略模式。
近年來，格力空調(diào)的市場份額一直停留在25%左右，技術(shù)因素驅(qū)動市場份額的增長不再明顯。目前，格力已開始進入其他家電領域，聚焦戰(zhàn)略有松動跡象，似乎開始走單一品牌的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。自去年以來，快速發(fā)展的美的開始遭遇發(fā)展瓶頸，美的內(nèi)部也開始了轉(zhuǎn)變發(fā)展模式的大討論。從2010年的整體毛利率看，美的電器（16.69%）低于格力（22.31%）；從產(chǎn)品層面來看，美的的空調(diào)、洗衣機、冰箱的毛利率要低于格力和海爾；相比小家電板塊的蘇泊爾、老板和九陽，美的日用家電的毛利率也沒有優(yōu)勢。海爾模式是一條值得探索的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑，在產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)創(chuàng)新動力變小、核心零部件均能自主生產(chǎn)的競爭狀況下，向下游掌控產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)就成為首選。
比較三家典型家電企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展模式可以發(fā)現(xiàn)：
首先，三家企業(yè)采用的戰(zhàn)略發(fā)展模式及其轉(zhuǎn)型模式看似不同，實則只是企業(yè)不同發(fā)展階段的不同層次而已。
格力作為一家依靠技術(shù)驅(qū)動的專業(yè)化聚焦發(fā)展的空調(diào)公司，通過數(shù)十年的積累，成為空調(diào)領域的專業(yè)化技術(shù)驅(qū)動型公司。伴隨著技術(shù)驅(qū)動能力不斷降低，核心部件掌控難度逐步減小，格力的市場份額也遇到了瓶頸。在深度專業(yè)化發(fā)展之后，格力開始進入其他白電及小家電市場，似乎在步美的后塵。
在白電與小家電等技術(shù)壁壘相對較低的市場，在市場集中度并不高的時候，美的依托多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，通過適當?shù)漠a(chǎn)品戰(zhàn)略與營銷策略，迅速搶占了相對的市場份額，并通過多產(chǎn)品、多系列、多品牌構(gòu)建了規(guī)模與品牌優(yōu)勢。和海爾的單一品牌多產(chǎn)品、多系列推廣模式相似，美的經(jīng)歷了幾年的高速發(fā)展之后，同樣遇到了如何轉(zhuǎn)型發(fā)展的問題。
海爾經(jīng)過洗衣機與冰箱的專業(yè)化聚焦發(fā)展階段，然后依托單一品牌進行多產(chǎn)品、多系列、國際化的開拓使自身完成了跨越式發(fā)展。由于技術(shù)與規(guī)模驅(qū)動能量的降低，海爾低速發(fā)展也出現(xiàn)了瓶頸。
其次，相同環(huán)境的相似迷茫。
黑電技術(shù)變革快，技術(shù)驅(qū)動力強，突破核心技術(shù)的難度非常大。在白電容易獲取核心技術(shù)的大行業(yè)背景下，三家企業(yè)通過努力獲得了競爭能力，可是作為領導者很難找到產(chǎn)業(yè)鏈上游的核心壁壘。同時，三家企業(yè)基本完成了產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化布局，很難構(gòu)建競爭壁壘。在這種行業(yè)背景與競爭環(huán)境下，中國家電企業(yè)集體陷入轉(zhuǎn)型發(fā)展的迷茫。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的兩個時期
通過對三種模式的分析我們可以看出，家電企業(yè)中短期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式是：第一步，在一個大類產(chǎn)品上獲得戰(zhàn)略突破，并形成全產(chǎn)業(yè)鏈布局與快速擴張能力；第二步，依托單一品牌或多個品牌實現(xiàn)多產(chǎn)品、多系列的橫向一體化擴張，將企業(yè)迅速做大；第三步，借助整體實力，通過產(chǎn)業(yè)鏈布局，從以企業(yè)為中心到以用戶為中心轉(zhuǎn)變，從賣產(chǎn)品向賣服務轉(zhuǎn)變，通過整體實力與管理能力構(gòu)建競爭壁壘。
長期來看，家電企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應關注技術(shù)創(chuàng)新。其中白電體現(xiàn)在集成與微創(chuàng)新，這需要企業(yè)提升應對市場需求變化的組合能力與細節(jié)創(chuàng)新能力，而黑電則需要提前掌控核心技術(shù)，并掌控核心部件與資源。另外，重新選擇也是一種戰(zhàn)略智慧，IBM與DELL已經(jīng)紛紛調(diào)整主營業(yè)務，將主營業(yè)務逐步調(diào)整到其他業(yè)務單元，目前索尼、日立均在作這樣的調(diào)整。如果中國家電企業(yè)不能夠構(gòu)建屬于自己的核心競爭壁壘，未來也極有可能選擇退出。
中短期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
當下，中國家電企業(yè)最迫切、最現(xiàn)實的做法是進行中短期的戰(zhàn)略模式轉(zhuǎn)型。
第一，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念。滿足消費者多樣化需求的提案型服務能力，將成為差異化競爭與提升企業(yè)核心競爭能力的首選。伴隨競爭對手與監(jiān)管體制的規(guī)范，產(chǎn)品及質(zhì)量必將退化為家電消費基本性要素，而技術(shù)、品牌、服務則理所當然地“上位”為影響購買決策的選擇性要素。當技術(shù)與品牌差異并不明顯時，服務就顯得尤為重要。這種服務更多的是產(chǎn)業(yè)鏈下游的布局，核心是為客戶找產(chǎn)品，按照客戶的需求定制產(chǎn)品，從以服務賣產(chǎn)品向用產(chǎn)品賣服務轉(zhuǎn)變。
這種轉(zhuǎn)變將對企業(yè)的綜合能力提出更高要求，便于企業(yè)構(gòu)建其他競爭對手不易構(gòu)建的競爭壁壘與優(yōu)勢。海爾的制造業(yè)是服務引領下的制造業(yè)，體現(xiàn)的是服務的概念、集成的概念、方案的概念。以熱水器為例，海爾開始從單純賣家電的制造商向“全球最佳用水解決方案服務商”轉(zhuǎn)型，其解決方案包括零水壓解決方案、中國用電環(huán)境解決方案等。
第二，構(gòu)建支撐業(yè)務。服務是個大體系，通過服務賣產(chǎn)品更需要內(nèi)部各業(yè)務板塊的支撐：一是強大的物流體系。如海爾2001年開始布局全國物流體系，其運輸物流中心數(shù)目已經(jīng)達到80個。二是遍及全國乃至鄉(xiāng)村的分銷網(wǎng)絡。海爾10多年前成立的家電分銷機構(gòu)日日順，目前在縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)分別擁有6000個和3萬個銷售網(wǎng)點，在鄉(xiāng)村地區(qū)擁有聯(lián)絡站7.3萬個。三是強化售后服務體系的建設。海爾目前在縣城擁有近6000家售后服務站，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有1.7萬個售后服務點。四是建立一、二線城市重點銷售渠道。如海爾分別與蘇寧、國美簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，搶占核心渠道資源。
在構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈后端服務支撐體系時，海爾的單一品牌優(yōu)勢相比美的的多品牌顯現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。多品牌可以根據(jù)功能或價格的差異進行產(chǎn)品劃分，有利于企業(yè)占領更多的市場份額、面對更多需求的消費者、增加市場的總體占有率。但是，海爾的單一品牌更適合這種服務促進銷售的方式，因為單一品牌更適合統(tǒng)一服務、整體形象，更容易被消費者接受。
第三，提升管理能力。首先是管理能力的轉(zhuǎn)變。比如，海爾的管理從“企業(yè)的信息化”向“信息化的企業(yè)”轉(zhuǎn)變，核心是速度；從制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型，核心是輸出“服務型人才”；還有就是向建立人單合一雙贏文化轉(zhuǎn)化。其次是組織架構(gòu)的顛覆性重構(gòu)。比如，海爾組織架構(gòu)從“正三角”重構(gòu)為“倒三角”模式。在倒三角模式中，所有“自主經(jīng)營體”的市場一線員工為客戶服務，所有中高層管理者及相關職能部門全力支持一線員工。這一商業(yè)模式把消費者放到了首位，一線人員的服務能動性被加強。
第四，儲備研發(fā)創(chuàng)新。超越海爾發(fā)展模式的最佳戰(zhàn)略就是研發(fā)創(chuàng)新，通過技術(shù)驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展，這也是三星超越日系家電企業(yè)的秘訣。以服務賣產(chǎn)品，是結(jié)合自身能力特點的中短期戰(zhàn)略模式，目的是為企業(yè)發(fā)展贏得時間，更多的是軟實力的塑造。要想成為國際一流家電企業(yè)，通過技術(shù)領先推動企業(yè)的發(fā)展才是王道，這點海信做得更堅定。
家電市場風云變幻，10年前的王者日系品牌已被韓系品牌取代，中國家電企業(yè)更多地愿意集中在白電與小家電行業(yè)進行競爭，黑電企業(yè)贏利狀況與生存環(huán)境更為慘烈。各家電企業(yè)只有理順家電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略趨勢，結(jié)合自身狀況修訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才能在未來競爭中獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢。
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近10年的快速發(fā)展，引發(fā)了中國家電市場的白熱化競爭。一大批企業(yè)依靠的“廣告戰(zhàn)+價格戰(zhàn)”、“大規(guī)模制造+低成本運營”驅(qū)動模式，正遭遇 “原材料步入持續(xù)上漲通道”、“企業(yè)競爭從單一手段轉(zhuǎn)向綜合實力較量”等諸多挑戰(zhàn)，迎來發(fā)展的天花板。為突破自身發(fā)展的天花板，謀求增長速度和規(guī)模，家電企業(yè)不得不進行產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的多元化擴張，而這種模式在美的、格力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中已經(jīng)證明需要重新審視。
海爾認為，白電產(chǎn)品屬于物理性技術(shù)，核心技術(shù)一旦形成就容易固化，產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的難度很大，技術(shù)驅(qū)動行業(yè)發(fā)展的空間已經(jīng)很小，因而一如既往地打造其服務戰(zhàn)略發(fā)展模式。
最佳戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方式分為兩個時期：在中短期應學習海爾向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸；在中長期應該關注技術(shù)驅(qū)動，如果技術(shù)驅(qū)動不能獲得突破，當競爭對手有能力模仿本企業(yè)戰(zhàn)略模式時，可以考慮重新進行業(yè)務選擇。 |
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